personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
05_2015
Fokussierung auf wenige Schwerpunkt-
themen. Deshalb wurden von der ersten
Führungsebene „nur“ zwei messbare
Fünf-Jahres-Durchbruchziele (Break
through-Ziele) vorgegeben, die eine signi-
fikante Steigerung des Umsatzes und Be-
triebsergebnisses zum Inhalt hatten. Aus
ihnen wurden wiederum Jahresziele und
Schwerpunkte abgeleitet, auf die sich die
Management-Teams der Divisionen kon-
zentrieren sollten.
Diese sogenannten „Improvement Prio-
rities“ (IP) auf der Top-Ebene, an deren
Gestaltung die Divisionsleiter beteiligt
waren, kann man als strategische Pfade
bezeichnen. Sie beinhalteten Unterziele
und Leitplanken, die zum Erreichen der
übergeordneten Breakthrough-Ziele als
entscheidend angesehen wurden:
• Zum Erreichen der Wachstumsziele
durften die beiden größten Divisionen
maximal drei der jeweils neun bearbei-
teten Kundensegmente in Betracht zie-
hen.
• Internationale Expansionsprogramme
wurden auf eine Region beschränkt.
Der weltweit agierende Technologie-
konzern Mahle, Stuttgart, startete 2013
in seinem Geschäftsbereich „Industry“
damit, die Management-Methode „Hos-
hin Kanri“ einzusetzen, um die Perfor-
mance zu erhöhen. Der Geschäftsbereich
„Industry“ von Mahle ist in Form von
vier Einzelunternehmen (Divisionen)
organisiert. „Industry“ beschäftigt circa
2.300 Mitarbeiter, die an 20 Standorten
weltweit einen Umsatz von etwa 470
Millionen Euro erwirtschaften. Ein zen-
trales Element von Hoshin Kanri ist die
Das Streben nach Excellence
verankern
STRATEGIE.
Unternehmen müssen, um auf Dauer zu überleben, nach einem
permanenten Verbessern ihrer Leistung streben. Der Technologie-Konzern Mahle,
Stuttgart, startete in seinem Geschäftsbereich „Industry“ ein Projekt, bei dem mithilfe
der Planungs- und Steuerungsmethode „Hoshin Kanri“ das Streben nach Excellence in
der Unternehmens-DNA verankert wurde.
Firmenzentrale.
Das Haupt-
quartier des
Technologiekon
zerns Mahle am
Rande Stuttgarts.
Foto: Mahle
