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05_2015
FÜHRUNGSKRÄFTE
Machiavellismus
liegt in den Genen
Karriereumbrüche – wie eine
unerwartete Kündigung – kön
nen Top-Manager aus der Bahn
werfen. Welche Auswirkungen
eine solche Erfahrung auf
die Betroffenen hat, hat eine
Masterarbeit der Hochschule
Fresenius untersucht. Für die
zugrunde liegende Studie, die
Manager erleben Kündigung
wie ein Gewitter
TRENNUNGSMANAGEMENT
Manche Chefs sind herrsch
süchtig und wollen ihre Macht
um jeden Preis sichern – ganz
wie der Fürst in Niccolò Machi
avellis Renaissance-Klassiker
„Il Principe“. Den nach ihm
benannten machiavellistischen
Chef haben nun Forscher der
Universitäten Ulm, Bonn und
der walisischen Cardiff Univer
sity um den Ulmer Psycholo
gieprofessor Christian Montag
genauer untersucht. Bei der
Auswertung mehrerer Studien
stellten sie fest, dass Träger
einer bestimmten Genvaria
tion eher zu Machiavellismus
neigen. Bei Personalentschei
dungen wie Manager-Einstel
lungen und Beförderungen
künftig Genetiker zu Rate zu
ziehen, empfehlen die Studien
autoren aber nicht.
die Hochschule und die HPO
Research Group gemeinsam
mit dem Personalberater von
Rundsted durchführte, befragte
Studienautor Jörg Bauer 21
Top-Manager in jeweils zwei
stündigen Gesprächen zu ihren
Erfahrungen. Er stellte einen
prototypischen Verlauf mit fünf
Phasen fest, den er mit einem
schweren Gewitter vergleicht.
Phase 1: Wolken ziehen auf
Der Top-Manager beobach
tet, dass Spannungen in der
Luft liegen. Je sicherer sich
ein Topmanager fühlt, so Bau
ers Beobachtung, umso weni
ger bezieht er diese Vorboten
jedoch auf sich selbst.
Phase 2: Der Blitz schlägt ein
Nun zerstört die Trennungs
nachricht die Hoffnung des
Betroffenen darauf, dass die
Wolken an ihm vorüberziehen.
Der Schock trifft den Topmana
ger hart und lässt ihn buchstäb
lich abstürzen.
Phase 3: Ruhe vor dem Sturm
Die Aufregung klingt langsam
ab. Der Top-Manager zeigt
sich überzeugt davon, dass er
schnell wieder auf eine ähn
liche Höhe angelangen wird
wie vor dem Absturz. Gelingt
das Comeback in einer Spitzen
position nicht wie erwartet, ist
die Enttäuschung groß.
Phase 4: Langer, dunkler Regen
Hier zerschlägt sich oft die
Hoffnung auf einen schnellen
Wiedereinstieg. Dies ist der
Ausgangspunkt für eine emo
tionale Talfahrt. Zudem stellen
viele Top-Manager fest, wie
wenige Anknüpfungspunkte sie
an ihr soziales Umfeld haben.
Phase 5: Wolken brechen auf
In dieser Phase ist das Gewit
ter vorbei. Einige Wolken sind
zwar noch am Himmel zu
sehen. Doch die Besinnung
auf die ganz persönlichen Ziele
und Wertvorstellungen hilft
dem Topmanager letztlich,
den Umbruch konstruktiv zu
bewältigen und in einer neuen
Position durchzustarten.
Wer sich auf der Cebit in Hannover beim
Anblick dieser Neuerung an das Interieur
eines Flugzeug erinnert fühlte, lag richtig:
Dort wurde das sogenannte „Top-Manager-
Cockpit“ vorgestellt, hinter dem sich ein
Softwaresystem mit speziellem Sitzungs-
ambiente verbirgt. Entwickelt haben das
System Studenten des Hasso-Plattner-
Instituts (HPI) und der Stanford University
gemeinsam mit einem deutschen Konzern.
MEETING-TECHNIK
Sitzungen im Cockpit durchsteuern
Es soll Managern helfen, beim Meeting gra-
fisch aufbereitete Daten in Echtzeit einzu-
sehen und ad hoc auf Unternehmensdaten
zurückzugreifen, die ständig mit ihrer Prä-
sentation synchronisiert werden. Des Wei-
teren soll das System es den Managern
ermöglichen, per Sprachsteuerung Recher-
cheaufträge auszulösen – auch wenn sie
keine Nerds sind: Technisches Spezialwis-
sen soll dafür nicht erforderlich sein.
Messepräsentation.
Das „Top--Manager-
Cockpit“ wurde im
März auf der Cebit
vorgestellt.
Foto: HPI/K. Herschelmann
