Seit 20 Jahren existiert das HR-Business-Partner-Modell
von Dave Ulrich in der Literatur und wird mehr oder weniger
konsequent zumeist in größeren Organisationen umgesetzt.
Das Prinzip dahinter besteht darin, dass HR arbeitsteilig in
Spezialisten für administrative Services, inhaltliche Exzel-
lenz, übergeordnete Regeln und Ansprechpartner für die
internen Kunden strukturiert wird. Letztere, die Business
Partner, haben im Laufe der Zeit einige Anpassungen er-
fahren und differenzieren eine unterschiedliche Anzahl
von notwendigen Rollen, die zunächst von innen aus HR
mit Blick auf die Bedarfe der Organisation gedacht wurden,
um dann in einem zweiten Schritt von außen nach innen,
also vom HR-Umfeld als Anforderung an HR abgeleitet zu
werden. Das Ziel ist ein angestrebter Wertbeitrag, den HR
der Organisation durch seine Arbeit liefern soll.
Warum Dave Ulrichs HR-Business-Partner-
Modell an seine Grenzen stößt
In Zeiten arbeitsteiliger Organisationen, die sich durch einen
hohen Grad an funktionaler Strukturierung auszeichnen, ist
der Gedanke an eine ebenfalls strukturierte und auf Wert-
beitrag ausgerichtete HR-Funktion konsequent und logisch.
Ulrich sagt selbst: „Die Organisationsstruktur von HR muss
zur Geschäftsstruktur passen!“ So richtig diese Aussage ist,
so fatal ist sie vor dem Hintergrund aktueller Trends und so
limitiert ist sie bei ganzheitlicher Betrachtung von Organisa-
tionen. Sie ist fatal, weil sie eine arbeitsteilige Strukturlogik
moderner Organisationen unterstellt. Und sie ist limitiert,
weil sie mit dem Bezug zur Struktur einen ganzheitlichen
Blick auf Organisationen vernachlässigt.
Aktuell sind viele Organisationen mit Umwelt- und In-
welt-Bedingungen konfrontiert, die einen Wandel zweiter
Ordnung bedingen. Im Rahmen der VUCA-Beschreibung
werden als Umwelttrends oft disruptive Veränderungen
in der Technologie, wie das Smartphone und das Elektro
auto, aber auch digitalisierte Geschäftsmodelle wie Amazon
oder Airbnb genannt, die neue Schnittstellen zum Kunden
schaffen. In der Inwelt ist parallel dazu ein Wertewandel
bei den Mitarbeitenden zu verzeichnen, der sich durch ei-
nen geringeren Glauben an Institutionen und Autoritäten
auszeichnet und sich unter der Bezeichnung Generation
Y und dem Trend zu New Work manifestiert. Ein solcher
Wandel zweiter Ordnung ist dadurch gekennzeichnet, dass
bestehende Ansätze nicht einfach weiterentwickelt werden
können, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden.
Es braucht vielmehr andere, oftmals radikale und neue
Ideen, um den Erfolg der Organisation zu sichern.
Knoten und Kanten: HR in der agilen
Netzwerkorganisation
Viele Organisationen suchen in dieser Situation nach Lö-
sungsansätzen und finden dabei Agilität als neue „Zau-
berformel“. Wie bereits an anderer Stelle ausgeführt, ist
Agilität die Fähigkeit eines Unternehmens, sich kontinuier-
lich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt
anzupassen. Dazu muss es die Fähigkeit entwickeln, diese
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Ein neues Organisationsmodell für HR
