Immer mehr Unternehmen geben die Kleininstandhaltung nach
außen. Was ist zukünftig die größte Herausforderung dabei?
Richtig gut funktioniert Outsourcing von Instandhaltungsleistungen
nur, wenn es gelingt, die Instandhaltungskultur der Kunden genau
zu verstehen, sie umzusetzen und fortzuführen - die richtige IT und
Technik natürlich vorausgesetzt. Das wird auch in Zukunft so blei-
ben. Wir bei B&O adaptieren dazu die von uns entwickelten Prozesse
genau für die jeweiligen Bedürfnisse der Kunden und schulen unsere
Mitarbeiter intensiv. Das zahlt sich aus. Letztendlich muss einfach die
Chemie stimmen.
Prozessoptimierungen klingen nach Einheitsbrei. Wer will schon eine
Wohnung, die genauso aussieht wie alle anderen?
Das ist ein altes Vorurteil. Inzwischen ist auch bei optimierten Prozessen viel
Individualität möglich. Ein Beispiel dafür ist unser 3-Tage-Bad. Hier wur-
den technische Methoden und Produkte so ausgewählt und verfeinert, dass
sie eine extrem schnelle Verarbeitung zulassen. Die Handwerker haben die
Prozessketten so verinnerlicht, dass das neue Bad tatsächlich in drei Tagen
funktionsfähig ist, die Toilette sogar schon am ersten Tag. Ein Einheits-Look
ist es dennoch nicht. Je nach Geschmack und Budget stehen viele verschie-
dene Farb- und Designvarianten zur Verfügung (siehe DW10/2012, S. 16 ff.)
Outsourcing: Do what you can do best - outsource the rest
Das Kunstwort aus den englischen Wörtern Outside, Resource und Using ist derzeit in aller Munde,
soll doch die Ausgliederung bestimmter Teilleistungen oder -funktionen an externe Anbieter
Kostensenkungspotenziale heben. Man geht davon aus, dass es dem Serviceanbieter gelingt,
bestimmte Aufgaben besonders rationell auszuführen, indem er Prozesse optimiert und Skalen-
effekte nutzt. Durch die Vergabe von Tätigkeiten wie Kleininstandhaltung an externe Dienstleister
können Kosten auch objektiver gemessen werden, sagen Experten. Das führt nicht selten zu mehr
Transparenz und einem geänderten Kostenbewusstsein. In Umfragen wurden das fachliche Know-
how, die Verlässlichkeit, die räumliche Präsenz und die Preisgestaltung als entscheidende Faktoren
bei der Fremdvergabe von Instandhaltungsleistungen genannt.
Nachgefragt bei Brigitte Dworak, Geschäftsführerin der B&O Gruppe.
Die B&O Gruppe saniert, modernisiert und betreut
als führender technischer Dienstleister bundesweit über 500.000 Wohnungen von kommunalen Wohnungsgesellschaften,
Genossenschaften und privatwirtschaftlichen Immobilienunternehmen.
In der Wohnungswirtschaft gehören Sie zur jungen
Managergeneration. Was machen Sie anders?
Es ist ja nicht so, dass vorher alles verkehrt gemacht wurde. Viele machen
eine sehr gute Arbeit. Wir haben beispielsweise auch das Glück, dass vor
uns 60 Jahre sehr gute, nachhaltige Arbeit gemacht wurde, auch schon
in Bezug auf die energetische Sanierung. Dadurch war der Generatio-
nenwechsel vor drei Jahren sehr einfach. Wir schätzen im Unternehmen
besonders den Mix aus Alt und Jung und binden alle unsere Vorgänger
nochmit ein. Wir Jüngeren sind natürlich etwas IT-affiner. Wir profitieren
aber auch sehr von der Erfahrung, Menschenkenntnis und Ruhe der älteren
Kollegen. Diese Kompetenz kann keine Software der Welt ersetzen. Ich
halte diesen Mix für die bestmögliche Kombination.
Welche Voraussetzungenmüssen aus Ihrer Sicht erfüllt sein, damit ein
Unternehmen eine wertorientierte Instandhaltungsstrategie besser
umsetzen kann?
Eine detaillierte, mehrschichtige Portfolioanalyse! Wir kennen unseren Be-
stand genau und machen mittel- und langfristige Planungen. Das spart viel
Geld. Kurzfristig ist nicht planbar, da herrscht das Feuerwehrprinzip. Die
Verkehrssicherheit spielt da ja auch eine große Rolle.
Generationenwechsel: Jung, dynamisch, kreativ
Vom Generationenwechsel wird z. B. in den Medien häufig ein einseitiges Bild vermittelt: Er tritt
entweder als Zerreißprobe oder als Heilsversprechen in Erscheinung. Tatsächlich ist er Chance und
Herausforderung zugleich. Ausgetretene Pfade zu verlassen, kann eine große Chance bedeuten.
Erst das Zusammenwirken von Innovation und Kontinuität macht Unternehmen zukunftsfähig.
Nachgefragt bei Sebastian Merkle, geschäftsführendes Vorstandsmitglied der Familienheim
Schwarzwald-Baar-Heuberg eG.
Die 1949 in Villingen gegründete Baugenossenschaft verwaltet 2.400 Wohnungen und hat 4.100
Mitglieder.
68
5|2015
MARKT UND MANAGEMENT
