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MANAGEMENT
_PERFORMANCEOPTIMIERUNG
personalmagazin 06/16
E
in modernes Human Resource
Management (HRM) erhebt zu
Recht den Anspruch, nicht nur
als administrierende Personal-
funktion, sondern als Wertschöpfungs-
faktor im Unternehmen wahrgenommen
zu werden. Um diesem Anspruch sicht-
und messbar gerecht zu werden, kann
das HRM hinsichtlich wesentlicher Kos-
tenfaktoren einen wertvollen und ins-
Von
Hendrik Mertens, Rainer Wieland
und
Roland Hehn
besondere messbaren Beitrag leisten.
Zielwerte und Leistungskennzahlen wie
Headcount, Personalkosten, Fehlzeiten-
oder Fluktuationskosten sind zur Dar-
stellung der Wertschöpfung eines HRM
bereits etabliert und ergänzen die typi-
schen Zielgrößen im Unternehmen wie
EBIT oder Umsatzzahlen. Derartige Key
Performance Indikatoren (KPI) bilden
in der Regel den Erfüllungsgrad eines
vorgegebenen Ziels im Unternehmen
ab. Das Potenzial eines Unternehmens
oder seiner Bereiche, Arbeitsaufträge
beziehungsweise -aufgaben zu einem
bestimmten Zeitpunkt bestmöglich zu
verrichten, wird hingegen im HRM nicht
systematisch erfasst. Wesentlicher Grund
hierfür dürfte der Mangel an einem um-
fassenden, aber dennoch praktikablen
KPI zur Messung und Bewertung der or-
ganisationalen Leistungsfähigkeit sein.
Auf der anderen Seite beeinflusst ge-
rade das HRM die Leistungsfähigkeit der
Mitarbeiter wie ganzer Organisationsein-
heiten im Unternehmen beispielsweise
durch ein modernes vorausschauendes
Screenen, steuern, optimieren
PRAXIS.
Heraeus optimiert sein betriebliches Arbeits- und Performancevermögen
mithilfe eines wissenschaftlich validierten Leitungsfähigkeitspotenzial-Index.
© VINCENT STARR PHOTOGRAPHY/CORBIS
Die eigene Leistungs
fähigkeit lässt sich einfach
messen – die Bewertung
und Steuerung der orga
nisationellen Leistung
erfordert ein komplexeres
Vorgehen.
