69
5|2015
Wo ist Ihrer Meinung nach noch größerer Handlungsbedarf?
ImBereich Controlling. Man sollte im Instandhaltungskostenmanangement
nichts dem Zufall überlassen. Man muss seinen Bestand genau kennen und
um seine Probleme wissen. Auch auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen
muss mehr Wert gelegt werden.
Wo sehen Sie in Bezug auf Instandhaltungskostenmanagement gute
Chancen für die Zukunft?
Ganz klar in der Dienstleistung. Bei einer Reparatur-Monitor-Befragung
kam heraus, dass vor allem eine zügige Terminvergabe für die Zufrie-
denheit der Mieter entscheidend ist. Die muss natürlich auch gewichtet
sein. Wenn beispielsweise im Winter die Heizung ausfällt, muss sofort
jemand kommen. Ansonsten ist es für die Mieter kein Problem, auch mal
zu warten, solange sie wissen, wann ein Handwerker kommt.
Die Menschen werden insgesamt, was Dienstleistungen betrifft, an-
spruchsvoller. Sie wollen auch in der Wohnungswirtschaft einen ähnli-
chen Servicegrad und eine ähnliche Transparenz, wie sie es von anderen
Dienstleistern gewöhnt sind. Sicherlich werden zukünftig auch flexiblere
Arbeitszeiten bei Reparaturleistungen, gerade in der Kleininstandhaltung,
ein Thema werden. Unsere Aufgabe wird sein, uns noch mehr in unsere
Mieter hinein versetzen: Was erwarten die Mieter von uns, wird die Frage
der Zukunft sein.
Controlling & Dienstleistung: ungleiche Zwillinge als Stars von morgen
Nicht alles, was zählt, lässt sich berechnen, und was sich berechnen lässt, zählt nicht immer.
Dieser Marketing-Spruch birgt viel Wahres, macht es aber auch komplizierter, denn Kunden-
verhalten richtig einzuschätzen, ist nicht einfach. Deshalb wird der Dienstleistungsgedanke
an Bedeutung gewinnen. Um allerdings herausfinden zu können, wo im Bestand Probleme
bestehen, ist ein vernünftiges Controlling erforderlich, das z. B. auch Schadensmeldungen und
Reklamationen auswertet. Daraus müssen dann die richtigen Konsequenzen gezogen werden,
wenn es um Strukturen und Prozesse der Instandhaltung geht. Gerade kleine und mittlere
Unternehmen sind besonders gefährdet. Experten wissen: Eingefahrene Prozesse, personen-
bezogene Organisation, jahrelange Beziehungen zwischen Auftraggeber und -nehmer verhin-
dern leicht eine kritische Überprüfung, ob mit den knappen Mitteln das Optimum erzielt wird.
Nachgefragt bei Petra Böhme, Vorstandsmitglied bei der Altonaer Spar- und Bauverein eG.
Die 1892 gegründete Hamburger Wohnungsbaugenossenschaft hat 6.700 Wohnungen und 14.500 Mitglieder.
Was haben Wohnungsunternehmen bislang oft falsch gemacht?
Sie haben die Instandhaltungsarbeiten zu früh oder zu häufig gemacht. Beides
ist vielleicht gut gemeint, aber nicht ökonomisch. Dennoch ist es Praxis. Viele
Unternehmenmachen die Instandhaltungsplanung nach der Lebensdauer der
einzelnen Bauteile oder machen gleich Totalmaßnahmen. Diese vorbeugende
Instandhaltung nutzt die Potenziale und die spezifische Lebensdauer der
einzelnen Bauteile nicht wirtschaftlich.
Was ist zukünftig ein sinnvolles Vorgehen?
Wir bei der Südewo haben gute Erfolge mit einer inspektionsbasierten In-
standhaltungsplanung. Das bedeutet turnusmäßige Objektbegehungen und
Einschätzung der Ersatzbedarfe. Im Ergebnis entsteht dann eine indikative
Instandhaltungsplanung, die nicht nur die zeitliche Komponente, sondern
auch Schätzkosten liefert. Dazu kommt noch die nicht planbare Kleinin-
standhaltung.
Universell passender Masterplan: Fehlanzeige!
Einen „Königsweg“ für das Vorgehen im Instandhaltungsbereich gibt es nicht. Aber es
gibt die Pflicht der Unternehmensführung, diesen Bereich als einen zentralen Bereich
der Unternehmensstrategie zu erkennen – und ihm auch eine gebührende Priorität im
Unternehmen einzuräumen. Die Vielfalt der sich daraus ergebenden Konsequenzen ist
immens.
Nachgefragt bei Dr. Christian Jaeger, Vorsitzender der Geschäftsführung der
Süddeutschen Wohnen Gruppe.
Sie ist mit rund 20.000 Wohnungen einer der größten Bestandshalter in Baden-Württemberg.
