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08/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
wählen – vom Einzelarbeitsplatz im
„Team Space“ für Routinetätigkeiten
über die schallisolierte Kabine für ver-
trauliche Telefonate bis hin zum „Think-
tank“ für hoch konzentriertes Arbeiten.
Dabei kommt gerade informellen Orten,
wie etwa Lounges, eine besondere Be-
deutung zu. Sie fördern den zufälligen
Kontakt unter Kollegen aus unterschied-
lichsten Einheiten und stimulieren das
kreativ-produktive Geschehen. Um dar-
über hinaus auch Impulse von Start-ups
zu erhalten, bieten einzelne Unterneh-
men den innovativen Gründern kosten-
günstig Bürofläche auf ihrem Campus
an oder mieten, wie etwa Volkswagen,
Arbeitsplätze in Coworking Spaces
(zum Beispiel von Wework) an.
Agiles Handeln kann durch das Büro-
konzept gezielt gefördert werden
Um agiles Handeln durch das Bürokon-
zept zu fördern, reicht es jedoch nicht
aus, Flächen zu öffnen, neue Möbel anzu-
schaffen oder Tischkicker und leistungs-
fähige Espressomaschinen aufzustellen.
Erforderlich sind veränderte Verhaltens-
muster von Führungskräften und Mitar-
beitern sowie eine Anpassung von Einstel-
lungen und Denkweisen. Der Übergang
von traditionellen Bürokonfigurationen
zu zukunftsorientierten Bürolandschaf-
ten bedeutet daher in der Regel einen
tief greifenden Veränderungsprozess,
der durch Change Management systema-
tisch orchestriert werden muss. Denn der
Erfolg bei der „New Office“-Einführung
hängt vor allem davon ab, wie gut es dem
Management gelingt, Mitarbeiter ebenso
wie Führungskräfte für neue Formen des
Arbeitens zu begeistern.
Veränderungsbegleitende Maß-
nahmen in vier Handlungsfeldern
In einer von der Hochschule für Technik
und Wirtschaft Berlin geförderten Stu-
die wurde in Experteninterviews unter-
sucht, was Unternehmen in Deutschland
tun, um ihre Belegschaft für die flexible
Bürophilosophie zu mobilisieren. Die
veränderungsbegleitenden Maßnahmen
lassen sich vier Handlungsfeldern zu-
ordnen (siehe Abbildung auf Seite 49).
Erstens: Planung und Steuerung
Basis für Durchführung und Steuerung
der mitarbeiterbezogenen Mobilisierung
ist ein Aktionsplan, der alle Maßnahmen
bündelt. Die konkreten Inhalte des Akti-
onsplans werden maßgeblich vom Um-
fang der Veränderungen sowie der Ver-
änderungsfähigkeit und -bereitschaft der
Belegschaft oder einzelner Belegschafts-
gruppen bestimmt. So bedeutet der Über-
gang von geschlossenen Raumlayouts zu
einer offenen Raumgliederung meist eine
stärkere Zäsur als Anpassungen inner-
halb bereits flexibilisierter Flächen. Füh-
rungskräfte und Mitarbeiter empfinden
es oft als Verlust von Privatsphäre und
erreichtem Status, wenn sie ihr Einzel-
büro aufgeben sollen. Um Stimmungsbild
und Mobilisierungsstand der Organisa-
tion nachzuhalten, werden neben selek-
tiven Mitarbeiterbefragungen oftmals
moderierte „Sounding Boards“ durchge-
führt, das heißt Fokus-Workshops mit
ausgewählten Führungskräften und Mit-
arbeitern, die den „Temperatur-Check“
im Dialog und in Echtzeit erlauben.
Zweitens: Kommunikation
Professionell konzipierte und dann
konsequent praktizierte Kommunika-
tionsarbeit ist ein Muss bei der Mobi-
lisierung. Ausgangspunkt ist die so-
genannte „Change Story“: Sie bringt
die Ziele des Vorhabens auf prägnante
Weise zum Ausdruck, macht den Zu-
kunftsentwurf begreifbar und sollte
so aufgebaut sein, dass Führungskräf-
te und Mitarbeiter auch emotional er-
reicht werden. So hat Salesforce in San
Francisco etwa das kollaborative Bü-
rokonzept in die „Ohana“-Philosophie
des Unternehmens eingebettet, die in
Anlehnung an die hawaiianische Groß-
familie den Gemeinschaftssinn der Or-
ganisation betont.
Coworking Space
von Wework im Sony
Center am Potsdamer
Platz in Berlin.
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