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Auch die Untersuchung von Kirchhoff/Bartels
zeigt, dass die organisatorische Verankerung
überwiegend in der Controlling-Abteilung statt-
findet (74%). Dies wird damit begründet, dass
die Informationen zentral für Unternehmenspla-
nung und -steuerung zur Verfügung stehen. Als
weitere Verantwortliche werden die Risikoma-
nagement-Abteilung (69%), Risikoverantwort-
liche für einzelne Risiken oder Risiken einer Ab-
teilung (68%), ein spezielles Gremium (45%)
und die Abdeckung durch die Compliance-Ab-
teilung (28%) genannt.
5
Die Erhebungen zeigen,
dass der Controlling-
Abteilung hinsichtlich des Risikomanage-
ments eine beträchtliche Bedeutung zu-
kommt
. Dies hängt u. a. damit zusammen,
dass etwaige unternehmerische Unsicherheiten
in der Planung und Budgetierung berücksichtigt
werden und die Informationen ohnehin zur Ver-
fügung stehen. Die Risiken werden unter ande-
rem in Szenario-Analysen abgebildet und durch
Abweichungsanalysen kontrolliert.
6
Dies ver-
wundert nicht, da das Risikomanagement in
Unternehmen oft durch die Controllingabteilung
übernommen wird.
Eine andere deutsche Studie, bei der die Ver-
bindung von Controlling und Risikomanage-
ment bei H-DAX Unternehmen untersucht wur-
de, zeigt, dass 30% der DAX-Unternehmen ei-
gene Bereiche für diese Funktionen gebildet
haben. Bei 30% wurden die Aufgaben des Ri-
sikomanagements durch das Controlling über-
nommen und bei 40% ein eigener Risikoma-
nagement-Bereich in der Controlling-Abteilung
geschaffen. 10 % der Unternehmen nennen
eine sonstige Verortung im Betrieb. Insbeson-
dere bei Unternehmen mit getrennten Berei-
chen erwies sich die organisatorische Bezie-
hung als heterogen. Hierbei sollte eine intensi-
vere Zusammenarbeit geprüft werden. Erwäh-
nenswert ist der Kommunikationsaustausch
zwischen den Funktionen. Über 50% der Un-
ternehmen nutzen standardisierte Berichte. Bei
27,3% erfolgt die Kommunikation täglich oder
wöchentlich, bei 9,1% permanent mittels EDV-
Systemen und bei 13,6% lediglich situativ.
7
Bei der organisatorischen Eingliederung ist die
Ablauforganisation
wichtig,
um die Prozesse
bereichsübergreifend bestmöglich zu ver-
binden.
Beispielsweise sollten etwaige Markt-
schen Raum waren die Studien von Löffler/Bö-
melburg/Augsten
2
und Kirchhoff/Bartels
3
maßgeblich. Die Auswahl fiel auf diese Studien,
da diese den Fokus ebenso auf mittelständi-
sche Unternehmen richteten. Die Ergebnisse
der Erhebungen wurden, soweit möglich, gra-
fisch in die Abbildungen eingebettet sowie ver-
bal kommentiert. Überdies unterzog man weite-
re deutsche Literatur einem Vergleich mit dem
österreichischen und slowakischen Raum. Im
Folgenden werden ausgewählte Ergebnisse aus
den Studien vorgestellt.
Organisatorische Eingliederung
Bei der organisatorischen Eingliederung des
Risikomanagements ins Unternehmen zeigt
sich ein deutliches Bild.
Wie der Abbildung 1 entnommen werden
kann, wird das Risikomanagement überwie-
gend vom Vorstand bzw. der Geschäftsfüh-
rung des Unternehmens wahrgenommen
(Deutschland (D): 36%, Österreich (A): 46%,
Slowakei (SK): 65%). An zweiter Stelle folgt
die Controllingabteilung (D: 20 %, A: 35 %,
SK: 12 %), welche Agenden des Risikoma-
nagements wahrnimmt. In Deutschland wer-
den ebenso die kaufmännische Leitung (20%)
sowie weitere, nicht in der Abbildung darge-
stellte Funktionen (Versicherungsmanagement
3% und Audit 1%), betraut.
4
se nochmals eine Erinnerung. Der Rücklauf be-
trug 270 voll beantwortete Fragebögen – das
entspricht einer Quote von 9%.
1
Für die Erhebung in der Slowakei wurde der
Fragebogen zunächst in die Landessprache
übersetzt und an 1.200 slowakische Unterneh-
men ausgeschickt. Die Kontaktdaten stellte die
slowakische Industrie- und Handelskammer,
Zweigstelle Žilina, zur Verfügung. Der Fragebo-
gen wurde im Zeitraum Oktober bis November
2014 an die Unternehmen ausgeschickt. Der
Rücklauf betrug 102 voll beantwortete Frage-
bögen, das entspricht einer Quote von 8,5%.
In beiden Fällen wurden die Fragebögen mit der
Umfrage-Software Rogator erstellt und versen-
det, die Ergebnisse in Microsoft Excel exportiert
und grafisch aufbereitet. Im Anschluss verglich
man die erhobenen Daten und interpretierte die
Ergebnisse im Team.
Ausgewählte empirische
Ergebnisse
Die Studienergebnisse aus Österreich und der
Slowakei wurden verglichen und Abweichungen
dokumentiert. Zusätzlich wurden für diesen
Fachbeitrag Studien aus Deutschland herange-
zogen, um einen Vergleich zum Thema Risiko-
management in mittelständischen Unterneh-
men für drei Länder zu erhalten. Für den deut-
Abb. 1: Organisatorische Einbindung des Risikomanagements in Unternehmen (Mehrfachnennung)
Risikomanagement im Vergleich zwischen Österreich, Deutschland und der Slowakei
