46
Aktuelle Untersuchungen zeigen einen massi-
ven Umbruch des Geschäftsumfeldes durch die
Digitalisierung
7
, und damit einhergehend ein
erhebliches Risiko für Unternehmen, sofern
sie sich nicht darauf einstellen
8
. Aber auch
hier ist bei der Befragung der Führungskräfte
die Gefahr der Selbstüberschätzung deutlich.
Zwar wird der Innovationsbedarf von den 91%
der Teilnehmer bejaht, doch sieht eine Groß-
zahl der Führungskräfte die eigene Position im
Unternehmen in den nächsten Jahren nicht
gefährdet (vgl. Abbildung 6). Bemerkenswert
hierbei ist, dass offensichtlich im „kritischen
Lebensalter“ um die 50 Jahre die Selbstein-
schätzung deutlich über dem leicht rückläufi-
gen Trend ist.
Das Phänomen der 50+-Jährigen, bei denen
Themen eher ausgesessen und weitreichende
Veränderungen aufgrund des hohen persönli-
chen Einsatzrisikos nicht initiiert werden, wird
schlussendlich in der hier vorliegenden Unter-
suchung widergespiegelt. Es zeigt sich, dass
mit substanziellen Veränderungen (z. B. Reor-
ganisationen, Restrukturierungen, Unterneh-
mensübernahmen etc.) über alle Altersgruppen
hinweg eher reaktiv umgegangen wird; im Mit-
tel ist die Anzahl von 2,1 Projekten p. a. sehr
begrenzt. Pro-aktive Veränderungen – im Mittel
1,1 Projekte p. a. über alle Altersgruppen – wei-
sen einen klaren Rückgang mit zunehmendem
Lebensalter auf (vgl. Abbildung 7), und die Ab-
wehr von Veränderungen nimmt sogar zu (vgl.
Abbildung 8). Die treibenden Kräfte in dem Füh-
rungsverhalten werden eindeutig von den kogni-
tiven Fähigkeiten (und Begrenzungen) und dem
Erfahrungswissen geprägt (vgl. Abbildung 1).
Eine deutlich verbesserte Informationsversor-
gierende Sichten unnötig seien. Dies zeigt sich
auch in der sehr seltenen Berücksichtigung
von kritischen Mitarbeiter-Feedbacks am Füh-
rungsverhalten, lediglich 16% der Führungs-
kräfte nutzen ihre Mitarbeiter operativ (= un-
terjährig) als (Rationalitäts-)Korrektiv.
dass mit zunehmender Erfahrung weniger In-
formationen als entscheidungsrelevant ange-
sehen werden (vgl. Abbildung 4). Daher ent-
sprechen unternehmerische Entscheidungen
keineswegs „best practice“ in einem rationali-
täts-gesicherten, fakten-unterstützten Ver-
ständnis. Es zeigt sich die Gefahr der Selbst-
überschätzung, wenn die Frage auf Fehl- und
Erfolgsentscheidungen kommt. Ein signifikan-
ter Anteil der Führungskräfte hebt – fast unab-
hängig vom Lebensalter – die eigenen Erfolge
heraus. Bei den Rückschlägen bei ohnehin
deutlich niedrigerem Niveau ist eine Abnahme
bis zum „kritischen Alter“ von über 50 Jahren
zu verzeichnen, danach deutet der Anstieg auf
eine leicht zunehmende Selbst-Kritikfähigkeit
hin (vgl. Abbildung 5). Dieser als Overconfi-
dence-Bias aus der Literatur bekannte Effekt
6
basiert auf der Selbstein- bzw. Selbstüber-
schätzung, dass das eigene Wissen hinrei-
chend zur Entscheidungsfindung ist und korri-
Abb. 4: Berücksichtigung aller relevanter Informationen bei unternehmerischen Entscheidungen (n = 105)
Abb. 5: Einschätzung eigener Fehl- und Erfolgsentscheidungen (Mittelwerte, n = 105)
Abb. 6: Relevanz der eigenen Position im Unternehmen (in Jahren, n = 105)
Digital Leadership Readiness
