15 Datenqualität Kann KI dabei helfen, die datenbasierte Personalarbeit besser umzusetzen? Wenn das Unternehmen eine schlechte Datenbasis hat, werden die Ergebnisse mit KI genauso schlecht oder sogar schlechter. Wir haben einige Versuche durchgeführt, die das bestätigen. Prinzipiell kann KI bei zwei Dingen helfen: Auffälligkeiten und Muster in großen Datenmengen erkennen sowie Anwenderinnen und Anwender dabei unterstützen, sich nicht in die Tiefe der Reports eingraben zu müssen. Der KI können Fragen in natürlicher Sprache gestellt werden, zum Beispiel: „Gib mir die Quality of Hire aus dem letzten Quartal aus“. Das ist viel einfacher als sich zu überlegen, welche Excel-Formeln erstellt werden müssen. Der natürlich-sprachliche Zugang zu Daten ist eine echte Chance, Datenanalyse breiter im Unternehmen zu verankern. Das entbindet Unternehmen aber nicht davon, sich eine solide Datenbasis aufzubauen. Und dafür werden immer noch Menschen benötigt, die das in der Tiefe können. Müssen Personaler mehr Datenkompetenz mitbringen als früher? Im Grunde gilt das nicht nur für HR, sondern für alle WhiteCollar-Bereiche: Sie sollten über eine grundlegende Kompetenz im Umgang mit Daten verfügen. Personaler müssen keine Data Analysts werden, aber sie benötigen eine grundlegende Data Literacy – eine Mündigkeit, mit Daten umzugehen, Zahlen zu lesen und kritisch zu betrachten. So wie heute kaum noch jemand sagen kann: „Mit Tech möchte ich nichts zu tun haben“, müssen Personaler eine Grundbereitschaft haben, mit Daten zu interagieren – und zwar, um ohne Abhängigkeit von Zulieferern und Dienstleistern in der Lage zu sein, bessere Entscheidungen zu treffen. Diese Autonomie in HR halte ich für entscheidend, um schneller und besser zu werden. Zudem sind Daten ein wirksamer Türöffner, um Veränderungen anzustoßen und neue Perspektiven in die Organisation einzubringen. Ist Data Literacy im Recruiting wichtiger als in anderen HR-Bereichen? Das Thema ist grundsätzlich in allen HR-Bereichen relevant, aber im Recruiting ist seine Bedeutung aus meiner Sicht besonders hoch und der Wunsch nach wirtschaftlicher Betrachtung ist besonders ausgeprägt. Der Zeit- und Handlungsdruck ist hier groß: Unternehmen müssen offene Vakanzen möglichst schnell und zugleich bestmöglich besetzen. Hinzu kommt, dass externe Kosten im Recruiting eine deutlich größere Rolle spielen als in vielen anderen HR-Bereichen. Zwar entstehen auch dort Kosten, im Recruiting sind diese jedoch besonders sichtbar – etwa durch Budgets für Jobbörsen und Headhunter oder durch Umsatzverluste infolge unbesetzter Stellen. Gleichzeitig lassen sich die Stellschrauben im Recruiting schneller justieren als in anderen HR-Feldern. Ich glaube, hier ist der Druck größer, Prozesse und Maßnahmen genau zu analysieren, um einen sinnvollen Nutzen zu schaffen und sicherzustellen, dass der Invest auch einen Return liefert. Dadurch, dass das Recruiting an der Schnittstelle zum Bewerbermarkt steht, stehen messbare Datenpunkte zur Verfügung. Wenn der Recruiting-Funnel sinnvoll aufgebaut und gestaltet ist und die eingesetzten Tools richtig genutzt werden, lassen sich, ähnlich wie im Marketing, an vielen verschiedenen Punkten Daten gewinnen, die wertvolle Hinweise für Optimierungsmöglichkeiten liefern. Was sind KPIs, die das Recruiting wirklich voranbringen? Wir orientieren uns an der Quality of Hire, also daran, wie erfolgreich eine Einstellung war: Wie performt der neue Mitarbeiter, die neue Mitarbeiterin nach zwölf Monaten? Die Kennzahl ist nicht leicht zu erheben und es müssen verschiedene Systeme miteinander verknüpft werden. Es reicht nicht, nur den Recruiting-Prozess bis zur Einstellung zu betrachten – auch der Employee Life Cycle muss auf Datenebene einbezogen werden. Aber diese Zahl ist sehr aussagekräftig und nachhaltig. Denn am Ende geht es nicht darum, eine Stelle irgendwie zu besetzen. Es ist auch nicht die Zielsetzung, möglichst viele Bewerbungen zu erhalten. Vielmehr geht es darum, dass der Mensch, den man einstellt, im Unternehmen seine Leistung wirklich entfalten kann. Gibt es weitere relevante Kennzahlen? Einfach zu erheben, aber nur selten betrachtet werden die Conversion Rates zwischen den einzelnen Bewerbungsphasen: Wo verlieren wir Kandidatinnen und Kandidaten im Prozess? Sind wir zu langsam? Machen wir an bestimmten Stellen einen schlechten Job? Auch die Source Quality ist wichtig. Jobbörsen, Active Sourcing, Headhunter et cetera kosten erheblich. Die entscheidende Frage ist, welcher Kanal diejenigen liefert, die im Recruitingprozess weit kommen oder sogar eingestellt werden – also nicht nur die Quantität, sondern die Qualität. Eine weitere Kennzahl ist die Costper-Hire: Was kostet eine Einstellung? Das wissen viele nicht. Auch die Frühfluktuation ist aufschlussreich. Es gibt Unternehmen, die eine hohe No-Show-Rate am ersten Arbeitstag haben. Das ist ein deutliches Warnsignal. Wer sich all diese Kennzahlen anschaut, hat eine gute Indikation, wo Stellschrauben sind. Sie lassen sich oft zügig drehen, aber man muss wissen, wo. Laut einer Studie von Bearing Point fehlt knapp einem Drittel der Unternehmen eine systematische Datenintegration oder ein konsistentes Reporting. Liegt es daran, dass die einzelnen Systeme nicht richtig miteinander kommunizieren? Nach meiner Erfahrung gibt es zahlreiche Anbieter und Systeme, die wirklich gut darin sind, Daten bereitzustellen, auch in strukturierter, normierter Form. Doch es gibt auch Anbieter, die ihre Daten stark abschotten und darauf achten, dass Auswertungen nur in ihrem System stattfinden. Das erschwert eine übergreifende Betrachtung und kann nicht die Zukunft sein, weil Unternehmen ein gesamtheitliches Reporting aufbauen müssen. Doch nicht immer liegt es daran, dass die Systeme nicht miteinander kommunizieren, wenn Unternehmen an einer ganzheitlichen Auswertung von HR-Daten scheitern. Oft ist es eine organisatorische Frage: Wer verantwortet, dass die Systeme zusammenkommen? Wer darf das alles sehen? Also verhindert die funktionale Aufteilung von HR in Recruiting, Lohn und Gehalt et cetera, dass die Daten zusammengeführt werden? Genau. Jeder Bereich hat seine eigenen Verantwortlichkeiten und Zugriffsrechte, aber ein übergreifender Blick auf die Daten fehlt. Unsere Erfahrung ist, dass Unternehmen, die ein systematisches, übergreifendes HR-Reporting haben, über ein kleines, übergeordnetes Team verfügen, das relativ wenige Einschränkungen in der Sicht hat. Sie bringen alle Daten zusammen und dürfen auch sehr viel sehen. Das muss man in Rollen, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten sauber regeln. Das darf nicht unterschätzt werden.
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