jeder Arzt erwartet von einem Patienten, dass er sich an seine Rat-
schläge hält. Nur wenn der Patient die Medikamente in der verordne-
ten Weise einnimmt, kann die Therapie erfolgreich sein. Das Problem
sind aber die Patienten, die dem Arzt zwar verbal folgen, sich aber
anders verhalten. Sie gelten als „non-compliant“. Wie kann man de-
ren Verhalten ändern? In der Medizin gibt es dazu unterschiedliche
Antworten. Sie reichen von Methoden der intrinsischen Motivation
(„Sie wollen doch gesund
werden?“) bis zur Überwa-
chung der Medikamenten-
einnahme, also der harten
Kontrolle. Der Einsatz der
jeweiligen Methode ist si-
tuationsabhängig. Warum
erzähle ich Ihnen das so
ausführlich?
Die Analogie zum Thema
Compliance in Unterneh-
men ist offensichtlich.
Obwohl viele Unterneh-
men klare Bekenntnisse zu Compliance abgeben, verhalten sie sich
immer wieder anders. Die Preisabsprachen der LKW-Hersteller, die
die EU-Kommission mit einer Strafe von drei Millarden Euro ahndet,
sind nur ein aktuelles Beispiel für die Versuchung, der Topmanager
immer wieder erliegen. Dass 80 Prozent der privaten Haushaltshilfen
schwarz beschäftigt sind, lässt ahnen, dass „normale“ Mitarbeiter
für „Vorteile“ empfänglich sind. Das Management der Compliance ist
Querschnittsaufgabe und muss sowohl an der Haltung der Mitarbei-
ter und Manager ansetzen (Werte, Unternehmenskultur), aber auch
Kontroll- und Risikosysteme installieren. Das kostet viel Geld und
noch mehr Anstrengung, ist aber für Unternehmen längst zu einer
Überlebensfrage geworden. Die Sanktionen für Fehlverhalten werden
immer unerbittlicher.
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EDITORIAL
09/16 personalmagazin
Liebe Leserinnen und Leser,
„Die Sank-
tionen für
Compliance-
Verstöße
werden
immer härter. Das wird
Wirkung zeigen.“
Reiner Straub, Herausgeber
