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3.2015
dern und HR wird mehr und mehr zum
Organisations- und Kulturentwickler. Ein
Beispiel für die nötige Veränderung der
Personal- und Führungsinstrumente ist
der klassische Performance Management
Prozess – mit Zielvereinbarung am Jah-
resbeginn sowie Zielerreichung und Lei-
stungsbeurteilung am Jahresende. Füh-
rungskräfte und Mitarbeiter quälen sich
jedes Jahr durch den Prozess. Beide ver-
stehen Sinn und Zweck nicht mehr, denn
häufig sind die Ziele auf Jahresbasis schon
nach kurzer Zeit selten das Papier wert,
auf dem sie stehen. In agilen Teams sind
Ziele, Leistungsbewertung und Feedback-
schleifen prozessimmanent. Überschau-
bare Planung, Umsetzung von konkreten
Ergebnissen und integrierten Lernprozes-
sen führen dazu, dass gesetzte Ziele vom
Auftraggeber und dem Team selbst be-
wertet werden können. Feedback in agilen
Unternehmen ist ein täglicher Prozess, an
dem alle teilnehmen, und wird damit ein
tragender Bestandteil einer nachhaltigen
Lernkultur.
10 Impulse
auf dem Weg zur agilen Vertrauenskultur
Menschen & Werte
vor
Prozessen & Regeln
Interdisziplinäre, cross-funktionale Teams
vor
Silo-Denken
Kunde (Outside-in-Sicht)
vor
Chef (Inside-out-Sicht)
Netzwerke & Selbstverantwortung
vor
Hierarchie & Aufgabenübertragung
Selbstorganisation & Selbstverpflichtung
vor
Aufgabenübertragung & Fremdsteuerung
2-Wege-Kommunikation & Feedback (Dialog)
vor
Ein-Weg-Kommunikation (Monolog)
Leader (Menschspezialisten)
vor
Manager (Fachexperten)
Teamziele & Teamleistung
vor
Einzelzielen & Individualleistung
Vollständige Transparenz
vor
Versteckter Geheimniskrämerei
Motivation 3.0 (Selbstmotivation)
vor Motivation 2.0 (Belohnung und Bestrafung)
Die zehn aufgeführten Leitsätze können als Impulse für die tägliche agile Arbeit
in Immobilienorganisationen dienen.
näre und cross-funktionale Teamarbeit
sowie organisierte Selbstverantwortung.
Entscheidungsprozesse werden so ausge-
richtet, dass sie dort getroffen werden, wo
das Wissen und nicht die disziplinarische
Macht sitzt. Agile Unternehmen bewegen
sich dabei von hierarchisch geprägten
Organisationsstrukturen in Richtung
Netzwerkstrukturen. Dabei richten sie
sich bei allen strukturellen und prozes-
sualen Entscheidungen am Kunden aus.
Die Grundlagen für diese Art der Zusam-
menarbeit sind Vertrauen, Transparenz
und Selbstorganisation. Es geht somit am
Ende sowohl um die Einführung neuer
Prozess- und Projektmethoden als auch
um die Etablierung eines neuen Werte-
und Führungsselbstverständnisses.
summary
»
Agile Management-Frameworks
wie Scrum oder Kanban sind in der Immobilienbranche auf Projektebene und in der Software-
entwicklung auf dem Vormarsch.
»
Sie liefern auf der Prozess-Ebene bereits erprobte und kontinuierlich weiterentwickelte
Best-Practice-Lösungen
,
die schnell eingeführt und erfolgreich umgesetzt werden können.
»
Agile Ansätze
sind jedoch mehr als Prozess-Methoden. Mit den strukturellen
(Stichwort: Netzwerkorganisation und Kundenausrichtung) und kulturellen Veränderungen entfaltet Agilität erst ihre Wirkungskraft.
«
André Häusling, Bernd Rutz, HR Pioneers GmbH, Köln
Führung wird in agilenUnternehmen neu
gedacht. Viele Führungsaufgaben werden
von interdisziplinärenTeams selbstständig
und selbstverantwortlich übernommen.
Dadurch, dass imRahmen von agilen Pro-
zessen die operative Verantwortung mehr
und mehr in die Teams gegeben wird, ha-
ben Führungskräfte nun endlich den Auf-
trag, nicht mehr nur „Vorgesetzt(er)“ zu
sein, sondern mit voller Kraft zu führen:
mehr Leadership – weniger Management.
Führungskräfte haben somit die Verant-
wortung, den Mitarbeitern Rahmenbe-
dingungen zur Verfügung zu stellen, in
denen selbstorganisiertes und selbstge-
steuertes Arbeitenmöglich ist. ImGrunde
stellt man die klassische Organisationspy-
ramide auf den Kopf (siehe Grafik S. 68).
Personal- und Führungsinstrumente
Führungskräfte, Mitarbeiter und Human
Resources-(HR)-Manager stehen vor He-
rausforderungen, die ihre tägliche Arbeit
verändern werden: Führungskräfte wer-
den zu Talentbegleitern und „Netzwerk-
organisatoren“, Mitarbeiter werden zu
Mit-Unternehmern und Mit-Entschei-
Die so genannten Kanban-Wände
sind Symbol für die agilen Me-
thoden, mit dem Immobilienun-
ternehmen schneller wandlungs-
fähiger werden können.
