personalmagazin 03/16
58
SPEZIAL
_SOFTWARE
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Führungskräften die Möglichkeit, ihre
Entscheidung anhand von simulierten
Szenarien bestmöglich abzuwägen.
Konkrete Ergebnisse
Die Ergebnisse des Projekts können wie
folgt zusammengefasst werden:
• Für jeden Unternehmensbereich er-
mittelte das Unternehmen eine optima-
le zukünftige Personalstruktur. Daraus
wurden Zielwerte für Einstellungsquo-
ten, zu erwartenden Personalabgängen
sowie Mitarbeiterbewegungen inner-
halb der Organisation abgeleitet.
• In das Recruiting wurden gesamtwirt-
schaftliche Daten mit einbezogen, damit
sich dieses an den prognostizierten Ver-
fügbarkeiten von Schlüssel-Know-how
auf dem Arbeitsmarkt orientieren kann.
Dadurch entstand ein proaktives und
langfristig orientiertes Recruiting. Die
Einstellungsprozesse
beschleunigten
sich und das Risiko langfristig unbesetz-
ter Vakanzen wurde reduziert.
• Bedarfe an unterschiedlichen Talent-
gruppen wurden sichtbar gemacht,
Lücken aufgedeckt und konkrete Hand-
lungsmaßnahmen für die einzelnen Ge-
schäftsbereiche abgeleitet.
• Gemeinsam mit der Geschäftsführung
entwickelte HR verschiedene Zukunfts-
szenarien und simulierte Auswirkungen
auf die Kostenstruktur, die Rendite und
Personalengpässe. So konnte eine direk-
te Verbindung von Personalplanung und
erfolgsrelevanten Unternehmenskenn-
zahlen geschaffen werden. Für das Un-
ternehmen bedeutet das eine proaktive
Risikominimierung und erhöhte Trans-
parenz über Geschäftsvorgänge.
Entscheidungen kritisch hinterfragen
Die Ergebnisse machen deutlich: Ent-
sprechendes Know-how und die rich-
tige Auswahl der Daten vorausgesetzt,
können Unternehmen ihr Personalma-
nagement systematisch analysieren,
verstehen und neu positionieren. Sie
können darüber hinaus Entscheidungen
kritisch hinterfragen und neue Aspekte
in den Fokus rücken.
Für das Talentmanagement bedeutet
die Nutzung von Big Data, dass sich ver-
ändernde Rahmenbedingungen simu-
lieren lassen. Die Unternehmen können
Entscheidungen treffen, die einen kla-
ren Bezug zur jeweiligen Firmenstrate-
gie haben. Automatisierte Algorithmen
unterstützen bei der Identifikation von
Zielpersonen und Kandidaten für eine
Nachfolgesuche und helfen, den Verlust
von Schlüssel-Know-how zu vermeiden.
Die richtigen Daten auswählen
Von zentraler Bedeutung für das Gelin-
gen ist die Auswahl der richtigen Daten.
Grundsätzlich gilt: Um ihr Talentmanage-
ment mit Big Data zu unterstützen, benö-
tigen Unternehmen nicht unbedingt vie-
le Daten. In den meisten Fällen reichen
bereits die historischen Personalstamm-
daten aus der Entgeltabrechnung aus,
um fundierte Erkenntnisse zu gewinnen.
Dies sind beispielsweise Daten zur Funk-
tion, dem Alter sowie der Seniorität von
Mitarbeitern. Um einen maximalen Er-
kenntnisgewinn zu realisieren, müssen
diese Daten mit weiteren Daten wie Ge-
schäftsdaten verknüpft werden. Erst da-
durch entstehen konkrete Hilfen für die
Entscheidungsfindung.
Externe Daten, beispielsweise Ar-
beitsmarktdaten oder Studienabgänger-
zahlen, sowie qualitative Informationen,
beispielsweise über die Qualifikationen
von Mitarbeitern, verbessern die Quali-
tät der Ergebnisse. Aber sowohl externe
Daten als auch qualitative Mitarbeiter-
informationen sind selten systematisch
vorhanden. Für diese Fälle empfiehlt
sich der Einsatz von Dienstleistern, die
sich darauf spezialisiert haben, solche
Daten bereitzustellen. So können auch
Einsteiger in die Big-Data-Thematik
schnell einen Mehrwert realisieren, oh-
ne eigene Datenexperten vorzuhalten
oder komplexe Datenbanken aufzubau-
en. Letztendlich hängt die Qualität der
Ergebnisse aber immer von der kon-
kreten Fragestellung ab, welche Daten
benötigt werden.
Die Rolle der Personaler
Beim Einsatz von Big Data stehen Perso-
naler häufig vor der Frage, welche Kom-
petenzen Personalmitarbeiter benötigen.
Für Anwender im HR-Bereich ist es erfah-
rungsgemäß wichtig, die komplexen Da-
tenmodelle zu verstehen, da sonst schnell
falsche Schlüsse gezogen werden kön-
nen. Generell fehlt es den meisten Perso-
nalabteilungen an Know-how im Umgang
mit Daten. Viele Unternehmen versuchen
daher, sich mit Software – zum Beispiel
zur Datenvisualisierung – zu behelfen.
Allerdings können diese Lösungen nicht
das Wissen ersetzen, wie Daten sinnvoll
mit
Entscheidungsfindungsprozessen
verknüpft werden. Es besteht sogar das
Risiko, dass Ursache und Wirkung ver-
tauscht oder falsch interpretiert werden.
Personalabteilungen sollten – abhän-
gig von der Unternehmensgröße und
der Relevanz und Positionierung der
mit Big Data verbundenen Themen –
zunächst entscheiden, wie sinnvoll der
Aufbau von eigenem Know-how ist. Eine
Alternative stellt die Zusammenarbeit
mit externen Experten dar. Durch die
Zusammenarbeit in einem konkreten
Projekt ergibt sich darüber hinaus die
Möglichkeit, im Projektverlauf eigenes
Know-how aufzubauen.
CHRISTIAN VETTER
ist
Managing Director von HR-
Forecast.
KAI ZACHARIDES
ist Senior
Manager HR Consulting bei
Hoyck Management Consul-
tants GmbH.
Für einen maximalen
Erkenntnisgewinn
müssen Personaldaten
mit weiteren Daten
verknüpft werden. So
entstehen konkrete
Entscheidungshilfen.
