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CM September / Oktober 2016
Das ICV ControllingWiki
Die meistgelesenen Beiträge (Auszüge)
Swot-Analyse
(rund 544.000 Abfragen bislang)
Die SWOT-Analyse ist ein Instrument im Rah-
men des strategischen Managements. Mit ihr
kann man ein Unternehmen relativ übersichtlich
im Rahmen der strategischen Planung charak-
terisieren. Die Gegenüberstellung von unterneh-
mensinternen Stärken und Schwächen sowie
unternehmensexternen Chancen und Risiken
ermöglicht, die strategische Position transpa-
rent zu machen, strategische Optionen abzulei-
ten und mögliche Strategien zu formulieren.
(…)
Ersteinstellender Autor: Dr. Andreas Raps
Balanced Scorecard
(rund 225.000 Abfragen bislang)
Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente
der Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung
unter Berücksichtigung der Interessen aller rele-
vanten Stakeholder eines Unternehmens, einer
Organisation, ob Profit- oder Non-Profit-orien-
tiert. Sie ist ein Management-Instrument, das
Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird
jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein
(weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt. (…)
Ersteinstellende Autoren:
Dr. Herwig Friedag, Walter Schmidt
Kostenstellenrechnung
(rund 103.000 Abfragen bislang)
Die Kostenstellenrechnung ist das Instrument
des Kostenrechners, mit dem die Kosten, die
nicht dem Produkt direkt zugeordnet werden
können, den Stellen zugerechnet werden, die
für die Entstehung verantwortlich sind. Auf Kos-
tenstellen werden diese Gemeinkosten gesam-
melt und nach verschiedenen Gesichtspunkten
ausgewertet. Der große Gemeinkostenblock
wird dadurch in kleinere Größenordnungen
gebracht, die eine sinnvolle Betrachtung zulas-
sen. Damit werden die Gemeinkosten für eine
Verteilung auf Produkte oder Produktgruppen
und für eine effektive Überwachung zugänglich.
Die Kostenstellenrechnung ist neben der Kos-
tenträgerrechnung das wichtigste Werkzeug im
Controlling. (…)
Ersteinstellender Autor:
Dipl.-Kfm. Reinhard Bleiber
Kosten-Nutzen-Analyse
(rund 85.000 Abfragen bislang)
Die Kosten-Nutzen-Analyse (KNA) wird auch
als Cost-Benifit-Analyse, Cost-Gain-Analyse
oder Ertrags-Kosten-Analyse bezeichnet. Sie ist
eine spezielle Form der Investitions- oder Wirt-
schaftlichkeitsrechnung. Anders als klassische
Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung, die
über einen bestimmten Zeitraum geplante Ein-
und Auszahlungen miteinander vergleichen, um
die Vorteilhaftigkeit z. B. einer Investition oder
eines Projekts zu bewerten, werden bei der
Kosten-Nutzen-Analyse die möglichen positi-
ven und negativen Auswirkungen eines geplan-
ten Vorhabens erfasst und bewertet. Die Kos-
ten-Nutzen-Analyse kann auch ergänzend zu
den konventionellen Verfahren der Wirtschaft-
lichkeitsrechnung angewandt werden, um ein
Investitionsvorhaben umfassend beurteilen zu
können. (…)
Ersteinstellender Autor: Jörgen Erichsen
Finanzkennzahlen
(rund 77.000 Abfragen bislang)
Bei der Ermittlung von Kennzahlen gelten drei
Grundregeln:
]
Kennzahlen brauchen einen Mehrperioden-
bezug, d. h. sie sollen über einen Zeitverlauf
analysiert werden; am besten natürlich in die
Zukunft hinein.
]
Kennzahlen müssen auf ihre Aussagekraft
sowie auf ihre Qualität hin untersucht wer-
den: z. B. ROI = 10 %: Wie ist der Return
berechnet, sind a. o. Komponenten enthal-
ten? Wie ist das Investment berechnet (z. B.
mit oder ohne Beteiligungen)?
]
Eine Kennzahlenanalyse muss ganzheitlich
erfolgen, d. h. ein Unternehmen ist nie auf-
grund nur einer Kennzahl zu beurteilen. (…)
Ersteinstellende Autoren:
Albrecht Deyhle, Gerhard Radinger
Neues aus dem ControllingWiki
der interaktiven Wissensplattform mit Gütesiegel des ICV –
Gerade dieses „Netzwerken“ wird von den Mit-
gliedern des Arbeitskreises auch außerhalb der
Sitzungen intensiv genutzt.
Wie ist der Status Quo Ihres Arbeitskreises
heute?
In einer Befragung im letzten Jahr haben 70
Controller ein grundsätzliches Interesse an
einer Mitarbeit im Arbeitskreis gezeigt. Von
diesen 70 Controllern sind in den letzten drei
Jahren 48 Controller zu einer Sitzung gekom-
men, davon wiederrum 10 Controller regelmä-
ßig, d. h. mindestens zu einer Sitzung im Jahr.
Viele Controller würden gerne häufiger zu den
Sitzungen kommen, sie bekommen aber von
ihren Vorgesetzten nicht immer eine Freigabe
oder verzichten aufgrund der Arbeitsbelastung
„freiwillig“ auf eine Teilnahme.
Wenn man überlegt, dass für externe Weiter-
bildungsmaßnahmen teilweise weit mehr als
1.000 Euro gezahlt werden, stellt man sich die
Frage, warum diese fast kostenlose Weiterbil-
dung im Arbeitskreis nicht intensiver genutzt
wird.
Sie sind seit 16 Jahren Arbeitskreisleiter.
Wie eng sind Sie mit dem ICV verbunden
und warum?
Ich bin fast 30 Jahre Mitglied im ICV. Vor mei-
ner Zeit als Arbeitskreisleiter war ich 10 Jahre
stellvertretender Leiter des Arbeitskreises West
III von Martin Herrmann. Bei ihm habe ich
sozusagen das Handwerkszeug für die Leitung
eines Arbeitskreises gelernt. Die eigenen
Erfahrungen würde ich gerne in absehbarer
Zeit an einen Nachfolger weitergeben.
Q
Liste der behandelten Themen
Anreizregulierung; Balanced Scorecard
(BSC); Basel II; Benchmarking; Beyond /
Advanced Budgeting; Centerorganisation;
Controllingorganisation; Customer Relation
Management (CRM); Deckungsbeitragsrech-
nung; Improved Controlling Performance;
Integration internes und externes Rech-
nungswesen; Joint Venture; Netzcontrolling;
Planung und Budgetierung; Rating; Risiko-
management; Strukturkostencontrolling;
Unbundling; Vertriebscontrolling; Zero-
based-Budgeting
