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Daher sind es auch die sozialen Kompetenzen
eines Controllers, die immer mehr in den Vor-
dergrund rücken. Abgesehen von fachlichen
Fähigkeiten ist es notwendig, sich in turbulen-
ten Zeiten eines Wandels auf den Umgang und
die Kommunikation mit den Betroffenen zu fo-
kussieren.
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Hierbei rückt eine Vielzahl von Fra-
gen in den Vordergrund, welche folgende The-
mengebiete betreffen können: In welcher Art
und Weise wird die Belegschaft vom Wandel in-
formiert? Welche Sorgen, Ängste und Wider-
stände werden auftreten? Wie können die Initi-
atoren des Wandels die Betroffenen unterstüt-
zen und somit eine erfolgreiche Durchführung
der Veränderung gewährleisten?
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Die erfolgrei-
che Umsetzung von Veränderungen wird daher
in vielen Fällen durch die Missachtung von sozi-
alen Aspekten und die mangelnde Einbindung
von sämtlichen Betroffenen gefährdet.
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Refor-
men bringen für die Beteiligten – Initiatoren und
Betroffene – häufig mit sich,
dass die Kom-
fortzone verlassen werden muss.
Dieser
Prozess löst eine große Anzahl an Emotionen
positiver sowie negativer Art aus. Im Fachjar-
gon wird dieser Vorgang als „Das Tal der Trä-
nen“ bezeichnet. Dieses Tal veranschaulicht die
emotionalen Erlebnisse, die während eines
Wandels von den Betroffenen durchschritten
werden müssen.
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Ohne die Verarbeitung der
emotionalen Stufen Vorahnung, Schock, Ab-
wehr, rationale Einsicht, emotionale Akzeptanz,
Neugier und Integration ist ein mögliches
Scheitern des Vorhabens absehbar,
da es die
Gefühle und emotionalen Aspekte sind, wel-
che ein Veränderungsvorhaben vorantrei-
ben.
Wenn Initiatoren Gefühle als eine Art Stör-
faktor betrachten, verlieren sie die Möglichkeit,
die besondere Kraft der durchlebten Emotionen
für die Realisation des Wandels zu nutzen.
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Das „Durchwandern“ der
emotionalen Stufen
Abbildung 1 zeigt die emotionalen Stufen des
“Tal der Tränen“. Es ist hervorzuheben, dass
Führungskräfte und Mitarbeiter das Tal der Trä-
nen und die damit verbundenen Emotionen
zeitlich differenziert durchlaufen.
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Initiatoren
des Wandels durchschreiten und verarbeiten
die einzelnen Gefühlsstadien zu einem früheren
Zeitpunkt als die mit dem Change konfrontierte
Belegschaft, da sie bereits in die Konzeption
bzw. Planung des Veränderungsvorhabens in-
volviert sind. Führungskräfte bzw. Initiatoren
haben die emotionalen Stufen manchmal be-
reits schon durchschritten, wobei ihre Mitarbei-
terInnen noch mit den verschiedenen Ge-
fühlslagen, die eine Veränderung mit sich
bringt, zu kämpfen haben.
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Vorahnung und Sorge: Frühzeitiges
Informieren der Belegschaft, um Verun-
sicherung und Gerüchte zu reduzieren
Die erste emotionale Stufe, welche als „Vorah-
nung und Sorge“ definiert ist, beinhaltet die
Tatsache, dass ein Wandel mit Sicherheit
durchgeführt wird. Seitens der Veranlasser der
Veränderung wurde jedoch noch keine offizielle
Stellungnahme zu dem geplanten Vorhaben
vorgenommen. Trotz fehlender Aufklärung kön-
nen solche Absichten nicht unter Verschluss
gehalten werden. Es sind bereits Gerüchte im
Umlauf und die Problematik des „Flurfunks“
rückt in den Vordergrund.
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Durch mangelhafte
und unvollständige Informationen sowie Kom-
munikation werden Spekulationen und Fehlin-
terpretationen gefördert.
In der Belegschaft
entsteht Unruhe und Besorgnis.
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Dies wie-
derum löst „Existenz-„ und „Lernängste“ bei
den Mitarbeitern und Führungskräften aus.
Existenzangst umfasst beispielsweise den Ver-
lust des bisher erarbeiteten Status oder des
wertgeschätzten Umfelds. Die Sorge, weitere
Fähigkeiten nur schwer erlernen zu können,
sich neues Wissen aneignen zu müssen sowie
bereits erarbeitete Kompetenzen zu verlieren,
äußern sich im Rahmen der sogenannten
„Lernangst“.
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Diese Verunsicherungen füh-
ren zu einer eventuellen Verschlechterung
der Produktivität sowie zu einem mögli-
chen Leistungsabfall der Belegschaft
.
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Sind Controller in einen solchen Prozess invol-
viert, dienen folgende Maßnahmen dazu, den
bereits beschriebenen Problemfeldern entge-
genzuwirken. Es ist empfehlenswert, Mitarbei-
ter frühzeitig und vor allem vollständig über den
bevorstehenden Wandel zu informieren.
Kom-
munikation ist der Schlüssel zu einem er-
folgreichen Projektstart.
Keinesfalls sollten
Medienvertreter vor den betroffenen Mitarbei-
tern über einen geplanten Wandel informiert
werden.
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Es gilt die bereits entstandene Ge-
rüchteküche zeitnah zu koordinieren und best-
möglich zu unterbinden. Unterstützend wirkt
die Kommunikation von nachvollziehbaren Be-
weggründen und auf Daten basierenden Tatsa-
chen. Gerüchte jeglicher Art dürfen seitens des
Controllers in seiner Funktion als Change Agent
nicht ignoriert werden. Wird dies bereits in der
Anfangsphase missachtet, kommt es häufig zu
einem Vertrauensverlust der Betroffenen.
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Um
die Belegschaft für den Wandel zu gewinnen,
bedarf es der Identifikation von sogenannten
Change-Botschaftern innerhalb der Beleg-
schaft, welche als Treiber des Wandels unter-
stützend bei der Kommunikation mit einzelnen
Personen oder Gruppen mitwirken.
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Es ist not-
Abb. 1: Die emotionalen Stufen in Veränderungsprozessen.
Controller als Change Agent
