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optimale Lösung sein muss. Ein komplexes In-
formationsmodell kann zwar für Detailanaly-
sen notwendig sein, gleichzeitig aber eine feh-
lerfreie Schnellanalyse behindern. In unserem
Praxisfall wurde das Informationsmodell daher
anhand der zu erwartenden Nutzung mehr-
fach vereinfacht in verschiedenen Reporting-
Layern zur Verfügung gestellt. Während Pow-
eruser weiterhin auf das komplette Modell
zugreifen konnten, wurde der Zugriff für alle
anderen User hinsichtlich des verfügbaren
Detailgrads limitiert.
2. Dokumentation der Informations-
Anforderer
Das nicht Entfernen nicht mehr genutzter In-
halte ist oft ein Grund für eine sehr hohe Kom-
plexität des Informationsmodells. Kernproblem
ist dabei, dass nicht hinreichend bekannt ist,
ob und von wem bestehende Inhalte eventuell
noch benötigt werden könnten. Die Löschung
eines Inhalts birgt somit das Risiko der Ver-
nichtung eines weiterhin benötigten Inhalts.
Klare Dokumentation vereinfacht eine zykli-
sche Überprüfung und konsequentes Retire-
ment nicht mehr benötigter Inhalte.
3. Dokumentation des Informationsmodells
an zentraler Stelle vorhalten
In unserem Praxisfall wurde ein so genanntes
„Business Dictionary“ gepflegt, das als eine
Art unternehmensinternes Lexikon des Infor-
mationsmodells diente. Abgelegt wurden bei-
spielsweise Definitionen und Beziehungen von
Kennzahlen, Strukturen und Bedeutungen der
Dimensionen des Informationsmodells oder
aber auch derzeit gültige Stammdaten wie
etwa die aktuelle Version des Kontenplans.
Diese Lösung wurde von den Nutzern sehr ge-
schätzt und hat wesentlich zur korrekten Nut-
zung des Informationsmodells beigetragen.
Intensive zielgruppengerechte
Kommunikation in Richtung der
SSR Anwender durchführen
Wenn Nutzerkreis, Informationsmodell und
Self-Service Tools im Unternehmen entspre-
chend aufeinander abgestimmt worden sind,
sind wesentliche Schritte zur erfolgreichen Ein-
führung im Unternehmen getan. Jedoch muss
SSR auch im laufenden Betrieb gesteuert wer-
den – neben technischen ergeben sich vor al-
lem auch kommunikative Herausforderungen
auf verschiedenen Ebenen. Proaktive, zielgrup-
pengerecht gestaltete Kommunikation seitens
der SSR Verantwortlichen hilft ebenfalls Fehler
oder Frustration zu vermeiden, vor allem in fol-
genden Situationen:
·
Releases für technische Anpassungen des
Informationsmodells bzw. für neue technische
Features sowie unvorhergesehene Probleme
können dazu führen, dass die Systeme
zwischenzeitlich nicht verfügbar sind.
·
Es gibt eine generell notwendige Dynamik
von Informationssystemen, bedingt durch
sich ändernde Informationsbedarfe ihrer
Nutzer: Bestimmte Kennzahlen werden
ersetzt durch andere Kennzahlen, welche
einen neuen Blickwinkel auf einen Sach-
verhalt ermöglichen, oder sie werden für
Unternehmensteile oder das komplette
Unternehmen deaktiviert.
·
Technische Probleme oder Verzögerungen
im Validierungs- und Freigabeprozess
können dazu führen, dass die Verfügbarkeit
von Informationen zwischenzeitlich einge-
schränkt ist.
Generell sollte der Nutzer solche Dinge nicht
erst merken, wenn er auf die Systeme zugreifen
möchte – gute Kommunikation fördert das Ver-
trauen und vermeidet Ineffizienz und Frustrati-
on. Sollten fehlende Berechtigungen des Users
der Grund sein, dass nicht auf Informationen
zugegriffen werden kann ist es wichtig, dass
der Nutzer das von den übrigen beschriebenen
Situationen abgrenzen kann.
Für die effiziente und effektive Ausgestaltung
der Kommunikation, kann sich der Ergebnisse
aus bereits im Text weiter oben ausgeführten
Überlegungen bedient werden:
·
Transparenz über den Nutzerkreis
der
Self-Service Tools ist unerlässlich, da sonst
nicht alle notwendigen Informationsempfän-
ger bekannt sind.
·
Die Art der
Kommunikation muss ziel-
gruppengerecht
gestaltet sein. Poweruser
sollten detaillierter über Veränderungen
informiert werden als ein funktionaler
Fachanwender, für den gewisse Inhalte
irrelevant sind.
·
Bei
technischen Problemen
oder Proble-
men der Datenbereitstellung sollten die Nut-
zer sofort informiert werden. Wenn möglich
sollte die Information auch einen Hinweis auf
den Zeitpunkt der Problemlösung enthalten.
Fazit
Zu Beginn haben wir die Frage gestellt, ob Self
Service Reporting das Dilemma steigender An-
forderungen an das Reporting bei abnehmen-
den Budgets lösen kann? Im beleuchteten Pra-
xisfall war Folgendes zu beobachten: Nachdem
durch die Zentralisierung des Reportings in ei-
nem
Shared Service Center ein erheblicher
Effizienzgewinn erzielt
werden konnte,
er-
höhte
die Einführung eines
analytischen Self
Service Tools
für einen fast uneingeschränk-
ten Nutzerkreis den Aufwand zwischenzeitlich
erheblich. Im Wesentlichen war das auf folgen-
de Faktoren zurückzuführen:
Autoren
Andreas Lamprecht
ist Projektmanager bei der Detecon AG in Zürich. Er hat in den
vergangenen 6 Jahren eine Vielzahl von Kunden aus verschie-
denen Branchen bei der Transformation ihrer Unternehmen
(insbesondere aus Sicht der Unternehmenssteuerung) begleitet.
E-Mail:
Andreas Seifert
ist Consultant bei der Detecon AG in Zürich. Er war in den ver-
gangenen zwei Jahren bei Controlling- und Reporting-Projekten
in der Industrie und in der Telekommunikationsbranche tätig.
Sein Schwerpunkt liegt im Bereich Unternehmenssteuerung
(Kennzahlen & Finanzinformationsmodelle).
CM November / Dezember 2015
