Basic HTML-Version
CM
Controller
magazin 4/06 - Christof Müller
t e n Fr ag ebög en hande l t , s ind ke i ne direk–
t e n Rückfragen a n d i e a n t wo r t e n d e n Per–
s o n e n mög l i ch . Ein wi ch t i ge r Grund für
d i e s e s An t wo r t v e r h a l t e n ist s i che r l i ch ,
d a s s d e n g r öß e r e n Un t e r n e hme n v o n Sei–
t en der Banken auf grund ihrer pe r s one l l en
Re s s our c en und b e s s e r e n Infrastruktur e in
umf ang r e i che r e s , aus s aekrä f t i ge r e s und
s om i t qu a l i t a t i v h o c h w e r t i g e r e s Con–
trol l ing zug e t r au t wird. Kleinere Unt erneh–
m e n v e r f ü g e n d e m e n t s p r e c h e n d üb e r
ehe r b e g r e n z t e Re s s our c en und Exi s tenz–
g ründe r im Regelfal l ni cht übe r d i e not –
w e n d i g e Erfahrung.
Vor d e m Hi n t e rgrund , d a s s KMU a n g e –
s i c h t s ihrer r e g e l mä ß i g b e g r e n z t e n f inan–
z i e l l en R e s s o u r c e n a u s s t a t t u n g nur sel –
t e n üb e r d i e Mö g l i c hk e i t e n de r Risiko–
s t r e u u n g v e r f üg e n , k a n n d u r c h e i n e f eh –
l e n d e o d e r f e h l e r h a f t e U n t e m e h m e n s -
p l a n u n g u n d - k o n t r o l l e d i e E x i s t e n z
d e s U n t e r n e h m e n s e r h e b l i c h g e f äh r –
d e t w e r d e n . Da h e r re i cht e i n e Orient ie–
rung al l e in a n d e n Erwa r t un g e n de r Ban–
k e n im R a hm e n v o n „Bas e l II" n i ch t a u s .
Di e h i e rmi t e i n h e r g e h e n d e Fo rde rung
n a c h e i ne r h o h e n Anw e n d u n g s b r e i t e v o n
b e t r i e b sw i r t s c ha f t l i c h e n (Standard- ) In–
s t r ume n t e n a u c h in KMU kol l idiert aller–
d i n g s m i t d e r i mm e r n o c h g e r a d e b e i
m i t t e l s t ä n d i s c h e n U n t e r n e hm e r n we i t
v e r b r e i t e t e n An s i c h t , d a s s k l e i n e u n d
mi t t l e r e U n t e r n e h m e n Be da r f a n e i n e m
e i n f a c h e n , w e n i g k o m p l e x e n I n s t ru –
m e n t a r i u m h a b e n , w e s h a l b e i n „Ge–
s u n d s c h r u m p f e n " d e r in Gr o ß u n t e r n e h –
m e n s t a n d a r d m ä ß i g
e i n g e s e t z t e n
I n s t r um e n t e au f d i e B e l a n g e d e r KMU
e m p f o h l e n w i r d (vgl . S c h e y t t , 2 0 0 3 ,
S. 119 ) .
Da h e r kann e s im Hinbl i ck auf e i n be –
t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e s M i n d e s t i n s t r u –
me n t a r i um in KMU a l s w ü n s c h e n s w e r t
a n g e s e h e n w e r d e n , d a s s s o w o h l d i e Ent–
w i c k l u n g zukün f t i g e r Er f o l g s po t enz i a l e
a l s a u c h d i e Erre i chung op e r a t i v e r Sach -
u n d Er fo l gsz i e l e d e s U n t e r n e hm e n s mi t
Me t h o d e n de r P l anung , S t e u e r u n g und
Kontrol l e un t e r s t ü t z t we r d e n , d i e a l s be–
t r i e b sw i r t s c ha f t l i c h e S t a nd a r d s g e l t e n .
D i e s e Au f f a s s ung s t ü t z t s i ch a u c h auf de r
Erkenntn i s , d a s s d a s A u s m a ß a n Kom–
p l e x i t ä t in KMU un t e r Be r ü c k s i c h t i g un g
d e r A u f g a b e n s t e l l u n g e n
z u m i n d e s t
n ä h e r u n g s w e i s e a l s ä q u i v a l e n t b e w e r t e t
w e r d e n kann , w o h l w i s s e n d , d a s s d i e
V o r a u s s e t z u n g e n z u r G e s t a l t u n g b e –
t r i e b s g r ö ß e n b e d i n g t vö l l i g un t e r s c h i e d –
l ich s i nd (vgl . S c h e y t t , 2 0 0 3 , S. 121 ) .
Eine in Ab h ä n g i g k e i t v o n d e r Unter–
n e h m e n s g r ö ß e z u v e r mu t e n d e Me t h o –
d e n k o m p e t e n z m a c h t s om i t d e n b e s t e –
h e n d e n Bedar f n a c h e i n em Au s b a u auf
d e m Geb i e t de r Un t e r n e hme n s p l a n u n g ,
- s t e u e mn g u n d -kont ro l l e in KMU deu t –
l i c h ,
der
s o w o h l a u s S i c h t d e r
Mi t t e l s t a n d s b e r a t u n g a l s a u c h a u s Si cht
d e r Ho c h s c h u l e n a l s Impu l s für e i n e n
Know How
-TVansfer v e r s t a n d e n w e r d e n
kann.
Di e s e r s t ö ß t a l l erd i ngs dor t a n s e i n e Gren–
ze,
w o e s a n de r n o t w e n d i g e n Da t e nb a –
s i s fehl t , d i e d i e Dur ch f ührung v o n Pla–
n u n g e n u n d Kontrol l en ers t e rmö g l i c h t .
Oh n e d e n Ei nsa t z n o t w e n d i g e r P l anung s –
u n d I n f o rma t i o n s s y s t eme wi rd d i e An–
w e n d u n g v o n E r f a h r u n g s w e r t e n u n d
g l o b a l e n S c h ä t z u n g e n a l s Au s p r ä g u n g e n
e i n e s s o g e n a n n t e n „ u n t e r n e hme r i s c h e n
F i n g e r s p i t z e n g e f ü h l s " w o h l k a u m z u
ü b e r w i n d e n s e i n . Di e s ist ab e r erforder–
l i ch, w e n n r a t i ona l e F ü hmn g s e n t s c h e i –
d u n g e n z u m Al l t ag in KMU g e h ö r e n
s o l l e n .
A n g e s i c h t s d e r F i x i e rung g e r a d e k l e i ne –
rer U n t e r n e hm e n auf d e n S t e u e r b e r a t e r
s c h e i n t e s e h e r u nwa h r s c h e i n l i c h , d a s s
d i e s e d i e v o n de r Li teratur p o s t u l i e r t e
m o d e r n e Con t r o l l i ng s i c h twe i s e in a b s e h –
barer Zei t v e r i nn e r l i c h e n w e r d e n . Z u d e m
s i nd h e u t e w o h l a u c h nur w e n i g e St euer –
be r a t e r in de r Lage , d i e v o n ihren Man –
d a n t e n a n s i e g e s t e l l t e n E rwa r t u n g e n
in
S a c h e n Con t r o l l i ng z u e r f ü l l en . D a z u
b e da r f e s n e b e n I n f o rma t i on s v e r an s t a l –
t u n g e n u n d S c h u l u n g e n v i e l l e i ch t a u c h
e i n e r
Änderung im Berufsbild des
Steuerberaters.
An d e r e r s e i t s g e n i e ß t
d i e s e r B e m f s s t a n d du r c h d i e e n g e u n d
häu f i g l ang j ähr i g e Ve r b i ndun g z u d e n
U n t e r n e hm e n e i n e b e s o n d e r e S t e l l ung ,
d i e e i n e n w e i t e r g e h e n d e n Z u g a n g z u
den
U n t e r n e hm e n u n d d a r ü b e r d i e Erschl ie–
ß u n g e i n e s n e u e n Tä t i gke i t s f e l de s e rmö g –
licht.
W i e d i e w e i t e r e n
U n t e r s u c h u n g s –
e r g e b n i s s e h i n s i ch t l i ch de r Erwa r t ung e n
de r S p a r k a s s e n u n d Vo l k s b a nk e n a n d i e
s t r a t e g i s c h e u n d o p e r a t i v e Un t e r n e h –
m e n s f ü h m n g (vgl. G l i e d emn g s p u n k t 3)
z e i g e n , h a b e n d i e Ba nk e n hi er e b e n f a l l s
n a c h U n t e r n e h m e n s g r ö ß e g e s t a f f e l t e
Vo r s t e l l ung en u n d t r a g e n s om i t d e n ver–
s c h i e d e n e n f a c h l i c h e n Vo r a u s s e t z u n g e n
w i e a u c h d e n p e r s o n e l l e n Ge g e b e n h e i t e n
Re c hnun g .
LITERATURVERZEICHNIS
Amshoff, B., Controlling in deutschen Unter
nehmungen: Realtypen, Kontext und Effizienz,
2. Auflage, Wiesbaden 1993.
Bramsemann, R., Handbuch Controlling,
3. Auflage, München/Wien 1993.
Gantzel, K.-)., Wesen und Begriff der mittel–
ständischen Unternehmung, Köln/Opladen
1962.
Horväth, R, Controlling, 9. Auflage, München
2003.
IfM, Definition und Schlüsselzahlen des
Mi t t e l s t ands in Deu t sch l and ,
Stand: 17.01.2006
Klett, C; Pivernetz, M.: Hauke, D., Controlling-
Praxis für kleine und mittlere Unternehmen:
Auswertung auf der Gmndlage der eigenen
Finanzbuchhaltung, Herne et al 1996.
Kosmider, A., Controlling im Mittelstand: Eine
Untersuchung der Gestaltung und Anwen–
dung des Controllings in mittelständischen
Industrieunternehmen, 2. Auflage, Stuttgart
1994.
Küpper, H.-U., Controlling: Konzeption, Auf
gaben und Instmmente, 3. Auflage, Stuttgart
2001.
Lachnit, L., Controlling als Instmment der
Unternehmensfühmng, in: Deutsches Steu-
en-echt (DStR), 25. jg. 1992, Nr 7, S. 228-232.
Legenhausen, C, Controllinginstrumente für
den Mittelstand, Dissertation, Wiesbaden
1998.
Rautenstrauch, T, Institutionales Controlling,
in: Brecht, U. (Hrsg.): Praxis-Lexikon Con–
trolling, Landsberg/Lech 2001, S. 134-136.
Scheytt, T, Die Bedeutung ethnographischer
Methoden für die Controllingforschung. In:
Weber,).; Hirsch, B. (Hrsg.): Zur Zukunft der
Controllingforschung: Empirie, Schnittstellen
und Umsetzung in der Lehre, Wiesbaden
2003, S. 117-141.
Schimank, C; Strobl, G., Controlling in Shared
Service Centern, in: Gleich, R. et al. (Hrsg.);
Controlling-Fortschritte, München 2002,
S 281-301.
Synek, H., Die Organisation des Controlling,
in: Eschenbach, R. (Hrsg.): Controlling, 2. Auf–
lage, Stuttgart 1996, S. 95-126.
Vollmuth, H
.-j.,
Führungsinstrument Con–
trolling - Planung, Kontrolle und Steuemng,
6. Auflage, Planegg 2001.
Weber, )., Einführung in das Controlling,
9. Auflage, Stuttgart 2002.
•
Zuordnung CM-Themen-Tableau
02
15
37
G
F
8
3 9 4