Basic HTML-Version
fachbeiträge
36
wirtschaft + weiterbildung
10_2011
Wohl die am häufigsten vernachlässigte
Zielgruppe im Kompetenzaufbau des Pro-
jektmanagements sind die Auftraggeber
der Projekte. Hochland hat diesen erfolgs-
kritischen Baustein erkannt und eine Mi-
schung aus Training und Workshop für
diese Zielgruppe aufgesetzt. Hier wurden
die Standards geschult und gleichzei-
tig Aufgaben und Beiträge der Rolle als
Auftraggeber gemeinsam erarbeitet. Eine
wichtige Erkenntnis vieler Teilnehmer war
die Notwendigkeit, eine sehr aktive Füh-
rungsrolle gegenüber den Projektleitern
einzunehmen. Aus einem unregelmäßig
zu „Gates“ und Meetings des Steuerungs-
komitees eingeladenen Top-Manager
wird ein Beteiligter mit einer führenden
und helfenden Rolle. Dieser kann dann,
indem er unter anderem die Rahmenbe-
dingungen sicherstellt, einen erheblichen
Beitrag zum Erfolg leisten.
Angeregt durch die Weisheit der Dakota
Indianer „Wenn du merkst, dass du ein
totes Pferd reitest, steig ab“ wurde auch
das professionelle Zusammenspiel zwi-
schen einem mutigen Projektleiter und
einem Auftraggeber, der den strategischen
Zielen des Unternehmens verpflichtet ist,
in den Schulungen diskutiert. Zum Miss-
erfolg verdammte Projekte sollten – nach
einer entsprechend umfassenden Analyse
– lieber frühzeitig beendet werden, statt
den betriebswirtschaftlichen Schaden
durch vergebliche Rettungsmaßnahmen
noch unsinnig zu erhöhen.
Internationaler Rollout
Beim anschließenden internationalen
Rollout der Trainings war man sich einig,
dass der Lernerfolg nur in der Landes-
sprache ausreichend hoch ist. So führte
HR Blue zunächst ein englischsprachiges
Training für ausgewählte internationale
Ansprechpartner durch, um sie auf die
Inhalte und das geplante Vorgehen im
Rollout vorzubereiten. Danach stellte
der Berater über ein Train-The-Trainer-
Konzept sicher, dass das Trainerteam
für alle Länder (Russland, Polen, Rumä-
nien, Frankreich, Spanien) die einheit-
lichen Standards weitergibt und es alle
Trainingsformate einheitlich anwenden
konnte. Mittels der interkulturellen Erfah-
rungen der Trainer, die in der Regel aus
dem jeweiligen Land stammten, erhielten
die Trainingsformate eine kulturelle Fein-
anpassung. Alle Leitfäden und Trainings-
unterlagen waren auch in der jeweiligen
Landessprache verfügbar.
Change Management ist nötig
Bei einem so umfangreichen Vorhaben
gibt es einige Lernchancen. Darüber hi-
naus ist es natürlich auch ein Change-
Projekt mit allen naturgemäß zu erwar-
tenden Widerständen und Herausfor-
derungen. Deswegen haben wir einige
besonders wichtige Erfahrungen als „Les-
sons Learnt“ zusammengefasst.
Als Erstes ist hier zu nennen: Eine hilf-
reiche Struktur nutzt mehr als falsch
verstandener Bürokratismus. Viele Mit-
arbeiter empfinden Standards und Tools
als hilfreiche Anker für ihre Arbeit und
akzeptierten sie. Einige aber sehen darin
nur Bürokratismus und Zusatzaufwand,
als zentrale Gängelung, wo vorher drauf-
los gearbeitet wurde. Dies hat viel mit der
Grundeinstellung zum eigenen Arbeiten
zu tun. Aber auch zwischen den Kulturen
gibt es erhebliche Unterschiede, was den
Wunsch nach Struktur und Planung an-
geht. Dies als Projektverantwortliche zu
erkennen und, wo sinnvoll und machbar,
R
Ein spezielles Training für Projektleiter
Aufbau.
Das „Didaktik-Haus“ stellt das Konzept des Projekt-
managementtrainings für Projektleiter dar. Grundlegend ist das
gemeinsame Projektverständnis. Darauf baut das Training der
Prozesse und Instrumente sowie die einzelnen Arbeitsmethoden
der Projektleiter auf. Wichtiger Bestandteil des Trainings ist der
Transfer des Leitfadens in die aktive Nutzung als Manual.
Qu
elle: Hochland
Arbeitsmethoden
für den Projektleiter
(Kommunikation, Führung, Moderation,
Konfliktlösung, Risikomanagement, Präsentation etc.)
Leitfaden für
PM im Hause
Hochland
Gemeinsames Projektmanagementverständnis
„Handwerkszeug“
Projektmanagementprozesse und -instrumente
Manual.
Als zweiten Baustein hat Hochland einen Leitfaden zur Projektarbeit
erstellt. Darin enthalten sind alle wichtigen Standards und Definitionen, die
für das Projektmanagement im Unternehmen gelten.