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10_2011
wirtschaft + weiterbildung
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Personalauswahl.
Personen mit
hoher Veränderungskompetenz
zu identifizieren, kann ein großer
Gewinn für das Unternehmen sein.
Merkmale stehen verschiedene Metho-
den zur Verfügung. Kognitive Fähigkeiten
lassen sich dabei am zuverlässigsten über
Testverfahren erfassen, wie zum Beispiel
den Intelligenzstrukturtest oder den Ber-
liner Intelligenzstrukturtest. Für die Er-
fassung von Persönlichkeitsmerkmalen
steht eine große Palette von Selbstein-
schätzungsverfahren zur Verfügung, wie
beispielsweise der NEO-FFI zur Erfassung
der Big-Five-Persönlichkeitsmerkmale.
Dabei haben sich insbesondere solche
Verfahren bewährt, die berufsbezogen
formuliert sind, wie zum Beispiel der be-
rufsbezogene Neugiertest, den Mussel,
Spengler, Litman und Schuler entwickelt
haben. Will man aber spezifisch die Ver-
änderungskompetenz erfassen, bietet sich
vor allem die Kurzskala von Ployhart und
Bliese an.
Eine weiterer Zugang zum Konstrukt der
Veränderungskompetenz sind Interviews.
Dabei erlauben Fragen über die Vergan-
genheit einer Person Auskunft über bis-
herige Erfahrungen und den Umgang mit
spezifischen Situationen. Ein Beispiel
wäre die Frage: „Ist es schon einmal vor-
gekommen, dass Sie in Ihrem Bereich Ver-
besserungsbedarf für einen Prozess oder
ein Produkt erkannt haben? Was war das
für eine Situation? Wie sind Sie damit um-
gegangen?“ Neben solchen sogenannten
biografieorientierten Fragen können auch
situative Fragen eingesetzt werden, die
sich nicht auf die Vergangenheit, sondern
auf die Zukunft beziehen. Der Interviewte
hat dabei die Aufgabe, sich in eine Situa-
tion hineinzuversetzen und anzugeben,
wie er sich am ehesten verhalten würde.
Ein Beispiel: „Stellen Sie sich vor, Sie ar-
beiten als Teamleiter in der Controlling-
Abteilung. Aufgrund eines kürzlich abge-
schlossenen Mergers werden Ihnen drei
zusätzliche Mitarbeiter zugewiesen, die
bisher in der übernommenen Firma gear-
beitet haben. Wie verhalten Sie sich?“ Die
Antwort des Kandidaten gibt Aufschluss
darüber, wie er in einer solchen Situation
angemessen reagieren würde.
Identifikation und Auswahl
von Schlüsselpersonen
Eine besondere Rolle in Veränderungspro-
zessen nehmen Schlüsselpersonen ein.
Häufig sind das die Führungskräfte eines
R
Dabei handelt es sich – wie bei anderen
Kompetenzen auch – letztlich weniger um
eine klar abgegrenzte, homogene Eigen-
schaft, als vielmehr um ein Bündel an Ei-
genschaften, Fertigkeiten und motivatio-
nalen Dispositionen, die im Hinblick auf
ein bestimmtes Ziel (in diesem Fall die
Veränderung) zusammenwirken.
Veränderungskompetenz
zuverlässig erfassen
Es lässt sich darüber spekulieren, welche
Eigenschaften bei dem Konstrukt Verän-
derungskompetenz von besonderer Be-
deutung sind. Zunächst kann aber davon
ausgegangen werden, dass kognitive Fä-
higkeiten förderlich sind, beispielsweise
im Zuge des Erkennens eines Verände-
rungsbedarfs oder der Ableitung spezi-
fischer Maßnahmen. Unter den Persön-
lichkeitsfaktoren wird laut Griffin, Neal
und Parker am häufigsten Offenheit für
Erfahrungen als wichtige Eigenschaft ge-
nannt. Denn Personen mit hohen Werten
hinsichtlich dieser Eigenschaft sollen Ver-
änderungen aufgeschlossen gegenüber-
stehen, abweichende Meinungen anderer
eher akzeptieren können, Freude daran
haben, neue Verhaltensweisen auszupro-
bieren, und sich schneller an kulturelle
Veränderungen anpassen können. Hin-
gegen sind Eigenschaften wie Durchset-
zungsvermögen, Beharrlichkeit und An-
trieb förderlich, wenn es um die Umset-
zung und Zielerreichung der eingeleiteten
Veränderung oder die Überzeugung ande-
rer geht. Für die kontinuierliche Entwick-
lung der eigenen Kompetenz sind insbe-
sondere Lernbereitschaft und Neugier
von großer Bedeutung. Darüber hinaus
werden in der Literatur weitere förder-
liche Aspekte genannt, wie die Fähigkeit,
mit Ungewissheit umzugehen, die soge-
nannte Ambiguitätstoleranz, Stressresis-
tenz und emotionale Stabilität, Kreativität
in der Problemlösung, Teamfähigkeit, so-
ziale Kompetenz oder die Fähigkeit zur
Selbststeuerung und Selbstentwicklung.
All diese Aspekte sind dabei keine neuen
Konstrukte – sie tauchen in der Literatur
in ganz unterschiedlichem Zusammen-
hang auf. Ihr Zusammenwirken in Situa-
tionen des Wandels ist es jedoch, was
Veränderungskompetenz ausmacht.
Für die Erfassung der zuvor genannten