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fachbeiträge
30
wirtschaft + weiterbildung
10_2011
Personalauswahl in
Veränderungsprojekten
WISSENSCHAFT.
Eine Organisationsentwicklung kann nur gelingen, wenn die Mitarbeiter
auch die richtigen Kompetenzen besitzen. Vor allem die Fähigkeit, mit Veränderungen
umzugehen, ist dabei gefragt. Um wichtige Schlüsselpersonen zu identifizieren hilft es,
die passenden personaldiagnostischen Verfahren zu kennen.
Konkurrenzfähig zu sein bedeutet für
Unternehmen und Mitarbeiter in der heu-
tigen Zeit, mit Veränderungen umgehen
zu können. Externe Einflussfaktoren –
wie die Globalisierung, der Wandel von
einer produktions- zu einer service- und
wissensorientierten Wirtschaft, neue Ent-
wicklungen in der Informationstechnolo-
gie, Ereignisse wie die Finanzkrise oder
neue politische Rahmenbedingungen,
aber auch interne Einflussfaktoren wie
eine neue Unternehmensvision oder die
Einführung eines anderen Betriebssys-
tems, führen zur Notwendigkeit, die Un-
ternehmensstrategie, -struktur und -kultur
stetig anzupassen. Da jede organisationale
Veränderung letztlich nur über Menschen
geschehen kann, die die entsprechenden
Verhaltensweisen zeigen, stellt sich die
Frage, wie personaldiagnostische Maß-
nahmen dabei unterstützen können. Prin-
zipiell bieten sich dafür zwei Wege an:
Top-down, also ausgehend von der orga-
nisationalen hin zur individuellen Ebene,
können veränderte Verhaltensnormen im
Umgang mit Wandel durch angepasste
und neu geschaffene personalpolitische
Kriterien, beispielsweise für Selektion,
Platzierung und Bezahlung, durchgesetzt
werden. Bottom-up kann hingegen die
Auswahl und Platzierung von Personen
mit einer hohen allgemeinen Verände-
rungskompetenz gleichfalls zu einer hö-
heren Anpassungs- und Wandlungsfähig-
keit der Organisation führen, worum es
im Folgenden gehen wird. Dabei stehen
drei Fragen im Vordergrund: Welche Per-
sonen können gut mit Wandel und Verän-
derungen umgehen? Mit welchen perso-
naldiagnostischen Instrumenten können
diese Personen identifiziert werden? Wie
können in der Praxis letztendlich Instru-
mente der Personaldiagnostik in den Kon-
text eines Veränderungsprojekts einge-
bunden werden?
Veränderungskompetenz
präzise definieren
Personen, die besonders gut mit Verände-
rungen umgehen können und diese selbst
gestalten, besitzen eine hohe allgemeine
Veränderungskompetenz. Ployhart und
Bliese definieren dies als Fähigkeiten,
Fertigkeiten, Dispositionen, Bereitschaft
und/oder Motivation, sich an bestehende
Gegebenheiten anzupassen oder diese zu
verändern. Damit ist noch relativ wenig
darüber gesagt, welche spezifischen Ei-
genschaften und Fertigkeiten denn nun
relevant sind. Dlugosch wird da wesent-
lich konkreter. Veränderungskompetenz
umfasst ihr zufolge vier Komponenten.
1.
Reaktion auf und Anpassung an Ver-
änderungen, um Verhalten, Ziele, Pläne
oder Prioritäten in Bezug auf Verände-
rungen anzupassen, auf die die Person
selbst keinen Einfluss hat.
2.
Agieren bei Veränderungsbedarf, was
sowohl das Erkennen eines Verände-
rungsbedarfs als auch die Ableitung und
Umsetzung geeigneter Maßnahmen bein-
haltet, um mit den Veränderungen um-
zugehen.
3.
Andere begeistern, um die anstehen-
den Veränderungen mitzutragen (insbe-
sondere als Führungskraft, aber auch als
Kollege).
4.
Weiterentwicklung der eigenen Per-
son, um auf Basis von Selbstreflexion
und Feedback die eigenen Kompetenzen
eigeninitiativ weiterzuentwickeln.