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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Entscheidend für die Akzeptanz eines
solchen Prozesses ist, von Anfang an
eine authentische Story zu entwickeln,
um Veränderungen nachvollziehbar zu
erklären. Damit eine Veränderung von
allen Beteiligten als positiv und lohnend
erlebt wird, muss sie in einen überzeu-
genden Zusammenhang gebracht wer-
den. Mit nichts sind Menschen besser zu
überzeugen, als wenn sie Teil einer „gu-
ten Geschichte“ sind. Für die Entwick-
lung einer solchen Story spielen unter
anderem die Erlebnisse der Beteiligten,
die spezifische Firmenkultur, aber auch
kollektive Erfahrungen eine Rolle. Bei
Heraeus konnte insbesondere auf der
Erfahrung aufgebaut werden, den Nach-
frageeinbruch infolge der Finanzkrise
gemeinsam bewältigt zu haben. Da alle
drei Parteien – Arbeitgeber, Betriebsrat
und Mitarbeiter – durch den Verzicht
auf ihre jeweilige Idealposition zur Be-
wältigung beigetragen hatten, war die
Überführung dieser Gemeinsamkeit in
einen institutionellen Rahmen ein sinn-
voller und plausibler Schritt. Dies wurde
in die einfach zu kommunizierende und
zu merkende Formel gepackt: Mehr Zeit-
flexibilität plus konstantes Einkommen
ist gleich Sicherheit für Mitarbeiter und
Unternehmen.
Damit war das Projekt positioniert
und wurde als Win-win-Situation für Un-
ternehmen und Mitarbeiter akzeptiert.
Dies war die Basis für alle weiteren Kom-
munikationsschritte und bildete den
roten Faden bei der Erstellung der Kom-
munikationsmedien. Um die Effizienz
in der Kommunikation sicherzustellen,
wurde zudem ein eigener Projektname
geschaffen: „Heraeus Timeflex“. Damit
war gleich erkennbar, dass über das
neue Arbeitszeitmodell kommuniziert
wird, egal, in welchem Medium.
Voraussetzung für eine erfolgreiche
Veränderungskommunikation ist ein
professionelles Projektmanagement.
Dadurch wird sichergestellt, dass die
entwickelten Modelle tatsächlich funkti-
onieren, dass sie seitens der IT abgebil-
det werden, dass der Betriebsrat mit an
Bord ist und dass realistische Zeitpläne
erstellt werden. In einem stark dezentral
organisierten Unternehmen wie Herae-
us stellt das keine einfache Aufgabe dar,
aber es ist eine seit Jahren geübte Pra-
xis unter den Führungskräften von HR.
Nur auf dieser Basis ist auch eine erfolg-
reiche Kommunikation möglich.
Vorhandenes Know-how einbinden
Für die Einführung des neuen Arbeits-
zeitmodells wurden in einem Workshop
zunächst die Personalleiter und -refe-
renten sowie zuständige Sachbearbeiter
informiert. Die Teilnehmer diskutierten
Spezialfälle und besprachen konkrete
Fragestellungen. Damit war sicherge-
stellt, dass Fragen, die von Führungs-
kräften oder Mitarbeitern an HR gestellt
wurden, überall einheitlich und zuver-
lässig beantwortet werden konnten.
Anschließend wurden zunächst die
Führungskräfte ins Boot geholt. In allen
Veränderungsprojekten ist es erfolgskri-
tisch, dass zunächst die Führungskräfte
vomNutzen eines solchen Projekts über-
zeugt sind, um sie als Multiplikatoren
gegenüber den Mitarbeitern zu gewin-
nen. Im Projekt „Timeflex“ waren sie zu-
dem eine eigenständige Zielgruppe der
Veränderung: Sie mussten und müssen
den voraussichtlichen Geschäftsverlauf
präzise einschätzen, über die Einrich-
tung von Sicherungskonten entscheiden
und planen, wie sie mit Samstagsarbeit
umgehen. Der Erfolg des neuen Arbeits-
zeitmodells hängt also entscheidend da-
von ab, ob und wie die Führungskräfte
die neuen unternehmerischen Spielräu-
me nutzen. Eine klassische Kommuni-
kation hätte nicht ausgereicht, um diese
Erweiterung der Rolle zu verankern. Da-
her entwickelten Personalentwicklung
und -management Schulungen für die
Führungskräfte.
Komplexes verständlich machen
Anschließend folgte die Information
der Mitarbeiter auf Betriebsversamm-
lungen der einzelnen Gesellschaften.
Sie bekamen die verschiedenen Konten
erklärt und die Veränderungen beschrie-
ben. Parallel dazu wurden die Intrane-
tseiten zu Timeflex freigeschaltet. Hier
konnten sich die Mitarbeiter über die
neue Regelung insgesamt und gezielt
zu einzelnen Aspekten informieren, et-
wa in einem eigens produzierten Ani-
mationsfilm. Schließlich erhielten die
Mitarbeiter mit der ersten Gehaltsab-
rechnung nach Inkrafttreten des neu-
en Arbeitszeitmodells ein Faltblatt, auf
dem noch einmal die wichtigsten Infor-
mationen zusammengefasst waren. Für
das Intranet wurden kurze Filme produ-
ziert, mit denen der neue Zeitnachweis
schrittweise erklärt und die verschie-
denen Berechnungsgrundlagen darge-
stellt wurden.
Das Ergebnis: Eine reibungslose Ein-
führung des neuen Arbeitszeitmodells.
Die Mitarbeiter von Heraeus haben das
neue Arbeitszeitmodell akzeptiert, und
nach einer zögerlichen Anfangsphase
nutzen die Führungskräfte die neuen
Werkzeuge immer selbstverständlicher.
Mit der erfolgreichen Einführung konnte
HR einen wichtigen Beitrag dazu leisten,
die Krisenfestigkeit von Heraeus auszu-
bauen.
Daten und Fakten
• 13.300 Mitarbeiter weltweit
• Edelmetall- und Technologie
unternehmen
• Beispiel zur Einführung eines neuen
Arbeitszeitmodells
• Kontakt:
Heraeus
Alexander Zang
ist
geschäftsführender Gesell-
schafter von BCC Business
Communications Consulting.
Stefan Schlapp
ist Vice
President Human Resources
HMT bei der Heraeus Holding.