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personalmagazin 10 / 12
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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Organisation
_Vergütung
Weit mehr als Lohn für Arbeit
Analyse.
Wie beurteilen HR-Verantwortliche in Deutschland ihre Vergütungs-
programme? Eine Umfrage zeigt, was gut läuft und wo Verbesserungspotenzial besteht.
So viel zur Theorie, doch wie sieht die
Praxis aus? Einen Überblick darüber,
wie zufrieden die Verantwortlichen mit
den eigenen Vergütungsprogrammen
sind, gibt die Studie „Reward Funda-
mentals“ von Aon Hewitt, die erstmals
2007 durchgeführt wurde. Fünf Jah-
re und eine globale Wirtschaftskrise
später zeigt eine erneute Befragung in
352 Unternehmen aus 25 europäischen
Ländern – davon 91 aus Deutschland
– doppelt so viel Vertrauen in die eige-
nen Vergütungsprogramme wie in der
ersten Studie. Gleichzeitig offenbaren
sich aber auch die Mängel in den Pro-
grammen sowie der Nachholbedarf der
kleinen gegenüber den großen Betrie-
ben. Die Ergebnisse aus Deutschland,
die nachfolgend genauer beleuchtet wer-
den, weichen dabei nicht signifikant von
den europäischen Zahlen ab.
Grundsätzliche Ziele werden erfüllt
Die Vergütungspraxis in Deutschland
erfüllt nach Meinung der HR- und Ver-
gütungsverantwortlichen die wesent-
lichen internen und externen Ziele der
Programme. 88 Prozent sind davon
überzeugt, dass nach außen hin die
Wettbewerbsfähigkeit am Arbeitsmarkt
gewährleistet und vorangetrieben wird.
In großen Unternehmen liegt die Zuver-
sicht sogar weit über 90 Prozent, aber
auch kleine Unternehmen mit bis zu
250 Mitarbeitern stellen sich hier mit
80 Prozent Zustimmung ein gutes Zeug-
nis aus. Intern betrachtet spiegelt die
Vergütungspraxis die Bedürfnisse und
Prioritäten der jeweiligen Geschäftsbe-
reiche sehr gut wider. Zudem können
sich die Verantwortlichen der Unterstüt-
zung der wesentlichen Stakeholder, al-
so Geschäftsführung und Management
der verschiedenen Ebenen, sicher sein.
Allerdings muss in kleineren Unterneh-
men noch etwas mehr Überzeugungsar-
beit geleistet werden: Hier stimmen nur
71 Prozent zu, im Vergleich zu 94 Pro-
zent in den großen Unternehmen.
Die Zielerfüllung hinsichtlich Fairness
und Gleichstellung erhält insgesamt gu-
te Noten. Jedoch bleiben die kleinen Fir-
men deutlich hinter den großen zurück
(76 versus 94 Prozent). Der Schluss liegt
nahe, dass die Gehaltsniveaus auf den
einzelnen Hierarchieebenen noch nicht
ausgeglichen sind. Das mag zum einen
daran liegen, dass viele kleinere Unter-
nehmen nicht tarifgebunden sind und
Von
Marco Reiners
und
Claudio De Gori
D
as Vergütungsprogramm eines
Unternehmens definiert, auf
welche Art und Weise Mitar-
beiter entlohnt werden: Grund-
gehalt, variable Vergütung wie Boni oder
Aktienoptionen sowie Nebenleistungen
wie Dienstwagen oder betriebliche Al-
tersversorgung. Wie auch immer das
Programm gestaltet ist, es hat eine faire,
wettbewerbsgerechte und angemessene
Bezahlung der Mitarbeiter zum Ziel. Es
soll Mitarbeiter steuern, nach Leistung
differenzieren und motivieren. Im Ideal-
fall ordnet das Programm die variablen
finanziellen Mittel gezielt den Leistungs-
trägern zu und verknüpft so individuelle
Leistung und Unternehmensziele.
Der Anreiz funktioniert.
Doch nicht immer ist
eine klare Vergütungs-
strategie zu erkennen.
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