Basic HTML-Version
10 / 12 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Kommunikation jedoch selten möglich.
Darum empfiehlt Manfred Bruhn, Pro-
fessor für Marketing und Unterneh-
mensführung an der Universität Basel,
ein Profit-Center mit relativ selbststän-
diger Erfolgsverantwortung aufzubauen.
Wenn die Frage nach der Zuständig-
keit geklärt ist, beginnt die Entwicklung
des Kommunikationskonzepts. Dieser
iterative Prozess unterscheidet sich zu-
nächst nicht grundlegend von dem, wie
er in der Literatur für die allgemeine
Unternehmens- und Marketingkommu-
nikation beschrieben wird. So empfiehlt
Manfred Bruhn ein Vorgehen in acht
Schritten (siehe Kasten auf Seite 36).
Kommunikation heißt Dialog
Während dieses Prozesses sollten Per-
sonaler immer beachten, dass eine
leistungsfähige interne HR-Kommunika-
tion dialogorientiert sein sollte. Studien
belegen, dass einseitige Informations-
kaskaden von der Geschäftsleitung über
die verschiedenen Hierarchieebenen
problematisch sind. Zudem ist der Kom-
munikationseffekt auch davon abhän-
gig, wie die Kommunikationsinhalte
vom Empfänger interpretiert werden.
Feedback stellt insofern ein zentrales
Steuerungsinstrument dar – und darun-
ter ist mehr zu verstehen, als lediglich
Beschwerden aufzunehmen.
Grundlegend gilt: Um Arbeitnehmer
zu erreichen, muss Kommunikation kon-
tinuierlich, frühzeitig, offen und umfas-
send erfolgen. „Dreh- und Angelpunkt
erfolgreicher interner Kommunikation
sind Führungskräfte als Kommuni-
katoren“, wie Professor Claudia Mast,
Universität Hohenheim, betont. Sie
übersetzen dem Arbeitnehmer die Infor-
mationen der Geschäftsleitung. Hinzu
kommt: Da Kommunikation auch eine
Symbolfunktion hat, dürfen spezifische
Angebote für ältere Arbeitnehmer nicht
als Kommunikation 50plus stigmatisiert
werden. Denn so würden sie vermutlich
eher ausgrenzen als integrieren. Darauf
verweist Professor Jutta Rump von der
Hochschule Ludwigshafen.
Die drei wichtigsten Instrumente
Laut der HR-Image-Studie 2011 setzt
das Personalmanagement insbesondere
Mitarbeiterzeitung, Intranet und persön-
liche Gespräche für die interne HR-Kom-
munikation ein. Diese drei Instrumente
sind es auch, die Claudia Mast als das
„Triumvirat interner Unternehmenskom-
munikation“ ansieht. Personaler sollten
sich auf diese Instrumente konzentrie-
35
... das persönliche Gespräch und ...
... das Intranet sind die wichtigsten Kommunikationsinstrumente.
Bevor aber ein Kommunikationskon-
zept erstellt werden kann, das diese Ri-
siken zu vermindern hilft, ist zu klären,
wo interne HR-Kommunikation inner-
halb der Organisationsstruktur einzu-
ordnen und wer dafür verantwortlich ist.
Denn häufig wird für die Integration der
Aufgaben in die Kommunikationsabtei-
lung plädiert, um so einen Gleichklang
des Kommunikationsmix herzustellen.
Aber hierbei besteht die Gefahr, wie
Professor Robert J. Zaugg von der Hoch-
schule Lahr belegt, dass sich diese vor
allem den externen Stakeholdern zuwen-
det und die interne HR-Kommunikation
vernachlässigt. Das würde die Arbeit-
nehmer demotivieren. Darum sollten
Unternehmen die HR-Kommunikation
als eigenständige Funktion innerhalb
der Personalabteilung implementieren.
Der Planungs- und Realisierungs-
prozess der HR-Kommunikation kann
sowohl organisationsintern als auch -ex-
tern erfolgen. Teilweise werden externe
Berater hinzugezogen, die bestimmte
Instrumente wie Intranet oder Printme-
dien aufbauen und pflegen oder sich um
organisationale Kommunikationsrichtli-
nien kümmern.
Ein vollständiges Outsourcing ist
aufgrund der Spezifität interner HR-