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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
mehr Gehalt beziehen, als sie bei einem
internen Job verdienen würden. Auch bei
der Beschäftigung von Freelancern müs-
sen Unternehmen häufig hohe Stunden-
sätze bezahlen, gerade in Bereichen, in
denen es wenig Personen gibt, die über
spezielles (neues) Wissen verfügen.
Kompetenz aufbauen
Dieses Spezialwissen wird aber von
Unternehmen benötigt, um wettbe-
werbsfähig zu bleiben. Gerade wenn
es nur mit hohem Aufwand möglich
ist, Festangestellte mit den gewünsch-
ten Qualifikationen zu finden, kann die
Zusammenarbeit mit spezialisierten
Dienstleistern eine Chance sein, Schwie-
rigkeiten bei der Rekrutierung zu umge-
hen. Zudem muss sich der Dienstleister,
nicht das Unternehmen, größtenteils um
den Aufwand für die Rekrutierung und
die Personaladministration kümmern.
Dienstleister, wie etwa Ingenieurbüros,
bauen oft Kompetenzen und Erfahrungen
in spezifischen Bereichen auf. Auch Free-
lancer im hoch qualifizierten Bereich
verfügen über tiefes Spezialwissen, was
zudem meist besonders aktuell ist, da
Freelancer im Wettbewerb zu anderen
Freelancern unter einem hohen Druck
stehen, sich weiterzubilden. Daher kön-
nen Unternehmen gerade Mitarbeiter von
Dienstleistern oder Freelancer dafür ein-
setzen, um gezielt internes Wissen aufzu-
bauen. Zudem arbeiten gerade Freelancer
oft für wechselnde Arbeitgeber innerhalb
einer oder mehrerer Branchen und verfü-
gen dadurch beispielsweise über Wissen
zu „Best Practices“ einer Branche.
Hierin besteht aber auch ein Risiko,
da Mitarbeiter von Dienstleistern oder
Freelancer selbst bei ihrem Einsatz oft
Spezialwissen aufbauen, das sie nach
Vertragsende bei Aufträgen für andere
Kunden weiterverwenden. Wird Wissen
nicht von internen Mitarbeitern, sondern
etwa von Mitarbeitern von Dienstleis-
tungsunternehmen oder Freelancern auf-
gebaut, so geht es verloren, wenn diese
das Unternehmen verlassen. Auch beim
Einsatz hoch qualifizierter Zeitarbeiter
können wissensbasierte Abhängigkeiten
entstehen. Zudem kann der Kontakt zu
Freelancern für interne Mitarbeiter ein
Auslöser sein, selbst in die Selbstständig-
keit zu wechseln, beispielsweise um von
den hohen Stundensätzen in manchen
Bereichen zu profitieren. Entscheidend
ist hier eine Kommunikationspolitik im
Unternehmen, die derartigen Konflikten
vorbeugt.
Integration, Motivation und Führung
Kommunikation ist auch der entschei-
dende Faktor, wenn es um die Integra-
tion der externen Mitarbeiter geht. Geht
man von stark vernetzten Aufgaben
und einem hohen Abstimmungsbedarf
heutzutage aus, ist es umso wichtiger
darauf zu achten, den externen Mitar-
beiter in das Team einzubinden, soweit
dies rechtlich möglich ist. Das beginnt
bei simplen Maßnahmen wie einer um-
fassenden Einführung, auch hinsichtlich
der Aufgaben der internen Kollegen,
oder der Vermittlung von notwendigem
unternehmensspezifischem Wissen. Ein
weiteres Beispiel sind entsprechend
eingerichtete IT-Plattformen etwa für
externe Ingenieure, um sich besser ver-
netzen zu können oder auch die Frage
der Räumlichkeit. Aus Angst vor rechtli-
chen Konsequenzen (Scheinselbststän-
digkeit) werden Freelancer oft räumlich
von internen Kollegen getrennt. Auch in
diesem Fall müssen Lösungen für eine
reibungslose Kommunikation gefunden
werden. Denn eine komplette Trennung
ist nicht zu empfehlen. So gaben bei ei-
ner Untersuchung unseres Lehrstuhls
80 Prozent der befragten Führungskräf-
te an, dass gemischte Teams produktiver
seien als nicht gemischte Teams.
Nicht zu vergessen, die Themen gegen-
seitige Wertschätzung oder auch Kultur
des Vertrauens. Zeitarbeitnehmer etwa
identifizieren sich häufig weniger stark
mit dem Unternehmen als interne Mitar-
beiter. Zudem sind sie vergleichsweise oft
mit ihrer Beschäftigungsform unzufrie-
den. Ob Flexibilitätserfordernisse oder
Unsicherheiten, der sich Zeitarbeitneh-
mer ausgesetzt sehen, langfristig zu einer
geringeren Produktivität führen, wird in
der Wissenschaft kontrovers diskutiert.
Sowohl dafür als auch dagegen gibt es
entsprechende wissenschaftliche Studi-
en, sodass man in der Praxis für genauere
Aussagen den Einzelfall betrachten muss.
Auch das Verhältnis hoch qualifi-
zierter Freelancer zu internen IT-Mitar-
beitern kann zu Konflikten wegen Neid
oder Konkurrenzdenken führen: Auf der
einen Seite der Mitarbeiter mit Arbeits-
platzsicherheit, auf der anderen der Ex-
terne mit dem aktuellsten Wissen oder
sogar einem höheren Gehalt.
Letztendlich ist hier die Motivation,
Führung und offene Kommunikation ent-
scheidend, um Störungen in der Zusam-
menarbeit zu vermeiden. Denn auch bei
„eingekauften“ externen Mitarbeitern
handelt es sich um Personal des Unter-
nehmens, was leider häufig vergessen
wird. Die Personalabteilung muss daher
Führungskräfte entsprechend vorberei-
ten, schulen und sensibilisieren. Die Ein-
ladung zur Weihnachtsfeier, zum Grillen
oder zur Beteiligung am Geschenk für
den Abteilungsleiter sind einfache Bei-
spiele, die aber letztlich den Unterschied
ausmachen können.
Dies alles zeigt, dass die Kosten bei
der Beschäftigung Externer nicht alles
sind. Vielmehr bestehen noch ganz an-
dere Chancen, aber auch Risiken der je-
weiligen Beschäftigungsform, die es zu
beachten gilt.
Prof. Dr. Stephan Kaiser
lehrt Personalmanagement
an der Universität der
Bundeswehr in München.
Leider vergessen die
Führungskräfte und
Personaler oft, dass es
sich bei „eingekauften“
externen Mitarbeitern
auch um Personal des
Unternehmens handelt.