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MANAGEMENT
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RECRUITING
Transparenz und Systematik verschaf-
fen. Wird ein talentierter Mitarbeiter
auf die nächsthöhere Karrierestufe be-
fördert, spiegelt sich das zumeist auch
in einem Sprung ins nächsthöhere Ge-
haltsband wider.
Variable Vergütung effektiv gestalten
Für die Ausgestaltung variabler Vergü-
tungskomponenten spielen die Ergeb-
nisse der Funktionsbewertung ebenfalls
eine wichtige Rolle. Mehr als die Hälfte
der Unternehmen bestimmen den Teil-
nehmerkreis ihrer Bonuspläne auf Basis
von Funktionsbewertungen, wie die „Eu-
ropean Annual Incentive Plan Design
Survey“ von Towers Watson zeigt. Mit-
tels einer entsprechenden Segmentie-
rung kann zum Beispiel klar festgelegt
werden, ab welchem Level Mitarbeiter
über den Bonus am kurzfristigen Erfolg
des Unternehmens beteiligt werden und
für welche Levels auch langfristig ori-
entierte Vergütungskomponenten zum
Tragen kommen.
Die kurz- und die langfristige varia-
ble Vergütung unterscheiden sich dabei
nicht nur bei der Laufzeit der Pläne (bei
Bonusplänen meist ein Jahr, bei soge-
nannten „Long Term Incentives“ meist
vier Jahre), sondern auch bei den Be-
messungsgrundlagen. Grundlage für
die kurzfristige variable Vergütung sind
meist Umsatz- oder Gewinnziele sowie
individuelle Ziele. Bei langfristigen Ver-
gütungskomponenten wird hingegen
eher die Entwicklung des Aktienkurses
(oft im Vergleich zu einer definierten
Vergleichsgruppe) oder der Gewinn pro
Aktie, bei nicht börsennotierten Unter-
nehmen die Entwicklung des Unterneh-
menswerts herangezogen.
Es lohnt sich, die Prozesse und Rah-
menbedingungen für das Vergütungsma-
nagement pragmatisch und transparent
zu gestalten – dann werden sie leichter
verstanden und bereitwilliger akzep-
tiert. Wichtig ist, dass HR die Einfüh-
rung eines neuen Vergütungssystems
nicht im stillen Kämmerlein vorbereitet,
sondern vom (Top-) Management unter-
stützt wird. Selbst wenn in der Konzep-
tionsphase alles richtig gemacht wurde,
vernachlässigen manche Unternehmen
anschließend die Information der Mit-
arbeiter während der Implementierung.
Jedoch können Mitarbeiter nur dann auf
neue Verhaltensanreize reagieren, wenn
sie verstehen, wovon Gehaltshöhen und
-steigerungen abhängen.
Der Einsatz eines passenden IT-Tools
kann das Vergütungsmanagement und
die Anbindung an weitere Talentma-
nagementinstrumente deutlich erleich-
tern. Nicht zuletzt sollte darauf geachtet
werden, dass das Vergütungssystem im-
mer mit den sonstigen Nebenleistungen
des Unternehmens harmoniert. Nur
wenn das Gesamtpaket stimmig ist,
kann die Attraktivität als Arbeitgeber
spürbar steigen.
Initialaufwand ist am größten
Was nützt und was kostet ein modernes
Vergütungsmanagement? In der Regel
fällt der größte Kostenblock während der
Konzipierung der neuen Vergütungssys-
tematik an. Er umfasst sowohl externe
Kosten für die Durchführung von Funk-
tionsbewertungen und die Teilnahme
an Gehaltsstudien als auch interne Res-
sourcen: die Zeit der in den Prozess in-
volvierten Mitarbeiter und Manager. Die
Abbildung des Vergütungsmanagements
in einem IT-System verursacht kurzfris-
tig höhere Kosten, hilft aber langfristig,
bei der Administration Ressourcen zu
schonen. Darüber hinaus trägt der ge-
steigerte Grad an Standardisierung zu
mehr Transparenz und Akzeptanz des
Vergütungsmanagements bei. Simulatio-
nen unterschiedlicher Geschäfts- und
Gehaltsszenarien erhöhen zwar den Ini-
tialaufwand, helfen aber, die Kosten des
neuen Vergütungssystems gut zu planen
und späteren Aufwand für etwaige nach-
trägliche Anpassungen zu vermeiden.
Auf der Nutzenseite eines professio-
nellen Vergütungsmanagements steht
zum einen die höhere Attraktivität als
Arbeitgeber im Markt. Sie macht es
leichter, Talente in der Zielgruppe für
das Unternehmen zu gewinnen und die
Talent-Pipeline zu füllen. Zum anderen
kann eine auf die Unternehmensziele
abgestimmte Vergütung die Interessen-
angleichung von Mitarbeitern und Un-
ternehmen verbessern und damit den
„Return on Pay“ effektiv steigern.
Der Faktor Gerechtigkeit ist bei der
Vergütung nicht zu unterschätzen
Ein faires und verständliches Vergü-
tungssystem, welches Leistung belohnt,
sorgt auch für interne Gerechtigkeit.
Durch vorhersehbare und verständliche
Gehaltsentwicklungsmöglichkeiten kann
es zudem gelingen, talentierte Mitarbei-
ter langfristig an das Unternehmen zu
binden. Das reduziert Fluktuationskos-
ten, die nicht nur die Kosten der Wieder-
beschaffung, sondern häufig auch den
Verlust von Know-how und von gereiften
Kundenbeziehungen umfassen.
Olaf Lang, Towers Watson
„Mitarbeiter können auf Anreize nur
dann reagieren, wenn sie verstehen,
wovon die Gehaltshöhe abhängt.“
Leiter Talent & Rewards, Towers Watson
Deutschland, Frankfurt
Olaf Lang
Dr. Johannes Berger
Junior Consultant Rewards, Towers
Watson Deutschland, Frankfurt