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COMPENSATION MANAGEMENT
personalmagazin 05 / 12
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SERIE: TALENTMANAGEMENT
Gute Arbeit muss sich lohnen
SERIE. Talentmanagement funktioniert nur, wenn Spitzenleistungen auch
honoriert werden. Wir zeigen, was beim Thema Vergütung zu beachten ist.
den, ob langfristige Vergütungsbestand-
teile den nachhaltigen Wachstumskurs
des Unternehmens unterstützen oder
kurzfristige Erfolge besonders honoriert
werden sollen, lassen sich kaum losge-
löst von Unternehmensstrategie und
-kultur beantworten.
Ausgangspunkt: Klare Jobarchitektur
Den Grundstein für ein professionelles
Vergütungsmanagement legen viele
Unternehmen durch eine systematische
Funktionsbewertung. Hierbei werden
zunächst die relativen Wertigkeiten
aller Positionen und ihr jeweiliger Bei-
trag zum Unternehmenserfolg anhand
nachvollziehbarer Kriterien analysiert
und verglichen. Die daraus entwickelte
Wertigkeitsstruktur liefert der Organi-
sation einen transparenten Rahmen für
ein intern stimmiges Gehaltsgefüge, in
dem sich Unterschiede in Anforderungs-
profilen auch in den Gehältern wider-
spiegeln.
Durch die Verknüpfung von Funkti-
onsbewertung und Kompetenzmodellen
lassen sich Karriere- und Entwicklungs-
möglichkeiten von Anfang an klar kom-
munizieren. Zudem ermöglicht eine
standardisierte Funktionsbewertung die
Teilnahme an externen Gehaltsstudien,
durch die sich die marktgerechte Vergü-
tung für einzelne Positionen innerhalb
eines vorher definierten Marktumfelds
ermitteln lässt.
Auf Basis der Funktionsbewertungen
und der Marktdaten können Unterneh-
men nun Gehaltsbänder definieren,
welche den Korridor für Grundgehälter
(in manchen Unternehmen auch Zielein-
kommen) für Gruppen von Positionen
auf vergleichbarem Level festlegen. Ob
sich die Gehaltsbänder eher am oberen
oder unteren Marktniveau orientieren,
hängt wiederum von den allgemeinen
Vergütungsgrundsätzen des Unterneh-
mens ab.
Die einzelnen Mitarbeiter werden
anhand des Levels ihrer Position in ein
Gehaltsband eingeordnet, wobei ihre
Leistungen und Kompetenzen über die
Platzierung innerhalb des Gehaltsbands
entscheiden. Dies kann später auch bei
der individuellen Anpassung der Grund-
gehälter berücksichtigt werden. So kann
beispielsweise bei guter Zielerreichung
die Gehaltssteigerung für Mitarbeiter
am unteren Ende des Gehaltsbands
grundsätzlich höher ausfallen als für
Mitarbeiter, die innerhalb ihres Gehalts-
bands bereits hoch eingestuft sind.
Fundierte und belastbare Gehalts-
bänder können dem Grundgehaltsma-
nagement demnach ein höheres Maß an
Von
Olaf Lang
und
Johannes Berger
D
ie Meinung, dass Gehalt nicht
alles sei, wird gerne laut geäu-
ßert. Anonyme Befragungen
und Studien wie die „Towers
Watson Global Workforce Study“ zeigen
jedoch immer wieder, dass ein gutes
Gehaltsangebot zu den wichtigsten Ent-
scheidungsgründen bei der Arbeitgeber-
wahl zählt. Darüber hinaus beeinflusst
es wesentlich, wie lange Mitarbeiter in
einem Unternehmen verweilen. Ein an-
gemessener Vergütungsmix verstärkt
auch die Motivation zur Weiterentwick-
lung erfolgskritischer Fähigkeiten. Er
belohnt die dadurch ermöglichten sehr
guten Leistungen. Daher ist es für ein er-
folgreiches Talentmanagement unerläss-
lich, die Vergütung von Mitarbeitern bis
hin zu Topführungskräften mit einem
professionellen Vergütungsmanagement
zu gestalten und zu verwalten.
Die Grundsätze des Vergütungs-
managements sollten aus der Unter-
nehmens- und HR-Strategie abgeleitet
werden. Wie knapp sind jene Talente am
Markt, welche das Unternehmen für den
Erfolg benötigt? Ist das Unternehmen
darauf angewiesen, oberhalb des Markt-
niveaus zu zahlen, um Toptalente anzu-
ziehen? Oder verfügt es über eine starke
Arbeitgebermarke, sodass potenzielle
Mitarbeiter auch ein im Marktvergleich
geringeres Gehalt akzeptieren? Spiegelt
der Anteil der leistungsabhängigen Ver-
gütung die Leistungskultur im Unter-
nehmen adäquat wider?
Auch die Frage, ob individueller Erfolg
oder Teamleistung stärker honoriert wer-
Ausgabe 7/2012:
Laufbahn- und
Nachfolgeplanung
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Skill- und Kompetenz-
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Talentmanagement
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