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1|2015
MARKT UND MANAGEMENT
1. Definition der Stellenanforderungen und
Auswahl nötiger Kompetenzen
Die meisten kleineren Unternehmen haben ihre
Stellenanforderungen nicht klar definiert. Oft-
mals existieren lediglich grobe Arbeitsplatzbe-
schreibungen und Stellenanzeigen, in denen alle
geläufigen Kompetenzen aufgeführt sind, mit dem
Wunsch der höchsten Ausprägung – frei nach dem
Motto „viel hilft bestimmt auch viel!“. Was die
Tätigkeit tatsächlich ausmacht, bleibt offen. Oft
wird auch die Frage nicht beantwortet, welche
Kompetenzen überhaupt erfolgsentscheidend
sind. Sich an der Erstellung eigener Kompe-
tenzmodelle zu versuchen, übersteigt in kleinen
Unternehmen schnell die Möglichkeiten. Gerade
Personalverantwortliche in Unternehmen, denen
kein Budget für psychologisch geschulte Experten
zur Verfügung steht, sollten sich zumindest grob
an bestehenden, etabliertenModellen orientieren.
Ziel sollte es sein, ein methodisch fundiertes und
zugleich praktisch handhabbares Kompetenz-
modell zu entwickeln, nach Kriterien der inhalt-
lichen Konsistenz, der Praktikabilität sowie dem
Forschungsstand.
Folgende Kompetenzen – über die fachlichen hin-
aus – machen personalpsychologisch Sinn und
sind erfahrungsgemäß in der Praxis gut einsetz-
bar (für Details und Definitionen vgl. Liebenow,
Haase, von Bernstorff und Nachtwei, 2014):
• Kommunikationsfähigkeit,
• Problemlösefähigkeit,
• Leistungsmotivation,
• Gewissenhaftigkeit,
• emotionale Belastbarkeit und
• Teamorientierung.
2. Einstellungsinterview überarbeiten
Jedes Unternehmen, und sei es noch so klein,
setzt nach der Sichtung der Bewerbungsunter-
lagen Interviews in der Bewerberauswahl ein.
Jedoch meist ohne strukturierten Leitfaden und
ohne Bezug zu konkreten Kompetenzen, die für
den Erfolg im Job entscheidend sein können.
Das Ergebnis eines strukturierten Interviews
kann bis zu sechsmal besser den beruflichen Er-
folg vorhersagen als das Resultat eines freien
Bewerbungsgesprächs (Nachtwei & Schermu-
ly, 2009). Zugleich ist das Instrument an sich
bekannt und muss lediglich methodisch „aufge-
bohrt“ werden. Gut zu bewertende Kompetenzen
in einem strukturierten Interview sind beispiels-
weise Kommunikationsfähigkeit, Leistungsmoti-
vation und emotionale Belastbarkeit. Diese sind
zunächst genau zu definieren.
Anschließend werden Fragen entwickelt, die Ver-
haltensweisen beim Bewerber hervorrufen, die
wiederum Rückschlüsse auf die jeweilige Kom-
petenz erlauben. Diese Verhaltensweisenmüssen
in sog. Verhaltensankern beschriebenwerden und
sollten klar beobachtbar und bewertbar sein (wie
z. B. „passte Wortwahl demGegenüber gar nicht,
teilweise oder vollkommen an“). Ein Leitfadenmit
fester Reihenfolge der Fragen gibt dem Gespräch
Struktur und sollte bei allen Bewerbern für eine
Position standardisiert eingesetzt werden. All dies
lässt sich auf Basis von Best-Practice-Beispielen
und praxisnaher Literatur zunächst kostensparend
selbst konzipieren, sollte jedoch einem personal-
psychologischen Experten zur Begutachtung vor-
gelegt werden. Sind die Verbesserungsvorschläge
eines Experten umgesetzt, hat das Interviewme-
thodisch an Qualität gewonnen und damit eine
höhere Chance, passende von unpassenden Be-
werbern zu unterscheiden.
3. Ergänzung durch Eignungstest
Einstellungsinterviews sind wichtig und absolut
notwendig. Dennoch sollten sie ergänzt werden.
Ein Blick aus einer anderen Perspektive auf die
Bewerber lohnt. Marktübliche Eignungstests
messen Intelligenz- und/oder Persönlichkeits-
merkmale. Insbesondere im Bereich der Per-
sönlichkeitsmessung existieren unzählige Inst-
rumente fragwürdiger methodischer Güte. Die
am besten bewährten eignungsdiagnostischen
Verfahren konzentrieren sich auf fünf große
Persönlichkeitseigenschaftsbeschreibungen, die
sog. „Big Five“. Mit ihnen lässt sich der Berufser-
folg gültig und zuverlässig (valide und reliabel)
prognostizieren.
Praktiker können sich im Dschungel der zahl-
reichen Anbieter grob so orientieren: Basiert
ein Persönlichkeitstest auf dem sogenannten
Fünffaktorenmodell der Persönlichkeit und ist
eine ausführliche Dokumentation zu Ursprung
und Güte des Tests vorhanden, lohnt ein näherer
Blick (ggf. wiederum unter Zuhilfenahme von
Experten auf diesemGebiet). Diese Tests können
beispielsweise nach einem ersten Interview bei
potenziellen Kandidaten durchgeführt und die
Testergebnisse im zweiten Interview mit diesen
thematisiert werden. Es fallen somit weniger
Gebühren für den Testeinsatz und evtl. nötige
personelle Kapazitäten an. Im zweiten Interview
kann dann u.a. auf Widersprüche zwischen In-
terview- und Testergebnis eingegangen werden.
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