41 Praxis – nämlich an der alten Welt. Häufig starten sie mit Tool-Demos, HR-IT-Workshops oder Schnittstellenfragen zum bestehenden System. Was pragmatisch erscheint, greift jedoch zu kurz: Zentrale Weichenstellungen werden vertagt – mit Folgen, die im weiteren Projektverlauf regelmäßig spürbar werden. Die entscheidende Weichenstellung: Strategie vor Technik Dass diese Initiativen so häufig scheitern, liegt selten an der Technik. Es liegt an einer unklaren strategischen Einordnung der bAV. Vor jeder Digitalisierungsinitiative steht deshalb eine Frage, die nicht delegiert werden kann: Welche Rolle soll die bAV künftig im Unternehmen spielen? Geht es primär um Effizienz und Prozessstabilität – oder soll sie als sichtbarer Bestandteil der Arbeitgeberleistung wirken? Beide Wege sind legitim. Entscheidend ist, dass diese Entscheidung frühzeitig getroffen wird. Bleibt sie offen, verlagert sich der Zielkonflikt in die Umsetzung – und wird dort deutlich schwieriger zu lösen. In der Praxis zeigt sich dieses Muster regelmäßig. Systeme werden ausgewählt, bevor Transparenzziele definiert sind. Governance- und Mitbestimmungsfragen werden nachgelagert behandelt. Die Kommunikation bleibt unscharf, obwohl Beschäftigte finanziell beteiligt sind. Im Projektverlauf werden dann weitere Funktionen eingebunden – Datenschutz, Legal, Compliance, IT, teilweise Finance. Was als HR-Initiative beginnt, entwickelt sich zu einem bereichsübergreifenden Abstimmungsprozess. Die Folgen sind absehbar: Verzögerungen, Nachsteuerungen und Reibungsverluste. HR als Orchestrator der bAV-Digitalisierung In diesem Spannungsfeld kommt HR die zentrale Rolle zu – nicht als isolierte Projektverantwortung, sondern als Orchestrator eines unternehmensweiten Vorhabens. HR bündelt Perspektiven, strukturiert Fragestellungen und sorgt dafür, dass Zielkonflikte frühzeitig sichtbar werden. Erfolgreiche Projekte zeichnen sich dadurch aus, dass der Entscheidendenkreis frühzeitig definiert ist und Verantwortung gemeinsam getragen wird. Spätestens hier wird deutlich, warum bAV-Digitalisierung selten eindimensional funktioniert. Arbeitsrecht, Steuer- und Sozialversicherungsrecht, IT, Datenschutz, Mitbestimmung und Kommunikation greifen ineinander. Besonders kritisch sind Konstellationen, die sich nicht einfach standardisieren lassen. Dazu zählen etwa Elternzeit, längere Krankheitsphasen oder die Übernahme bestehender Versorgungen aus früheren Arbeitsverhältnissen in den Onboardingprozess zu integrieren. Diese Sonderfälle lassen sich nur schwer automatisieren und erfordern ein Problembewusstsein und klare, rechtssichere Prozessentscheidungen. Werden sie vor der Digitalisierung nicht verbindlich geklärt, entstehen Brüche im Ablauf – mit manuellen Umgehungslösungen, erhöhtem Risiko und Vertrauensverlust bei den Beschäftigten. Genau an dieser Stelle kann externe Unterstützung sinnvoll sein. Nicht als Ersatz interner Kompetenz, sondern als strukturierende Instanz. Ein technologieoffener Dienstleister hilft, komplexe Prozesslogiken zu ordnen, Sonderfallentscheidungen zu moderieren und alle Beteiligten auf ein gemeinsames Zielbild auszurichten. Der zentrale Vorteil liegt darin, Prozesse und Governance unabhängig von Systementscheidungen zu entwickeln und erst anschließend technologisch umzusetzen. Für HR bedeutet das spürbare Entlastung in der Koordination, ohne die inhaltliche Verantwortung abzugeben. Ein belastbares Governance-Setup ist Voraussetzung für Akzeptanz, Steuerbarkeit und Vertrauen. Gerade bei mischfinanzierten Modellen ist Klarheit über Beiträge, Zuschüsse, Informationspflichten und Mitbestimmung entscheidend. Wird Governance frühzeitig integriert, schafft sie Orientierung und beschleunigt Entscheidungen. Wird sie zu spät adressiert, wird sie zum zentralen Konfliktfeld. Digitale Lösungen schaffen Struktur. Verlässlichkeit entsteht jedoch erst dort, wo Prozesse rechtlich belastbar und organisatorisch durchgängig sind. GUIDO GROSSJEAN ist Geschäftsführer von bAV Workflow und berät zur Prozessoptimierung in der bAV. Fahrplan zur Digitalisierung der bAV 1. Rolle und Zielbild festlegen Klären, welche strategische Bedeutung die bAV künftig haben soll – Effizienzthema oder sichtbarer Bestandteil der Arbeitgeberleistung. 2. Ausgangslage analysieren Versorgungsmodelle, Prozesse, Systeme sowie Transparenz- und Kommunikationsdefizite strukturiert erfassen. 3. Kritische Prozessfragen vorab klären Festlegen, wie mit Sonderfällen umgegangen wird, etwa bei Elternzeit, längerer Krankheit oder der Übernahme bestehender Versorgungen. Ziel ist es, Brüche im späteren digitalen Ablauf zu vermeiden. 4. Entscheiderkreis definieren HR, IT, Legal, Compliance, Datenschutz und – sofern erforderlich – Betriebsrat frühzeitig einbinden. 5. Externe Unterstützung prüfen (optional) Einsatz eines technologieoffenen Dienstleisters zur Strukturierung, Koordination und Unterstützung bei komplexen Prozessentscheidungen. 6. Governance festlegen Mitbestimmung, Datenschutz und rechtliche Rahmenbedingungen definieren und in die Projektstruktur integrieren. 7. Technologie auswählen Software erst festlegen, wenn Zielbild, Prozesslogik, Transparenzanforderungen und Governance klar sind.
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