Fokus 19 die eine hohe oder niedrige Ausprägung haben können, arbeiten die Teilnehmenden in Kleingruppen Szenarien aus. Es folgt ein gemeinsamer Austausch, um das Gesamtbild zu schärfen. „Je vielfältiger die Gruppen sind – fachlich, hierarchieübergreifend, skillbasiert –, desto spannender die Diskussionen“, so Dapp. Mit dem sogenannten „Zukunftstrichter“ („Futures Cone“) ordnen die Teilnehmenden die Szenarien von plausibel bis wünschenswert. Und sie klassifizieren die Szenarien in vier Archetypen: Chaos, Transformation, business as usual, Gleichgewicht. So zeigt sich, ob wichtige Zukunftsbilder noch fehlen. Die Ergebnisse fließen in vertiefte Analysen und gegebenenfalls in die Innovationspipeline. Dabei fokussieren sich die Verantwortlichen vor allem auf die Maßnahmen, die in allen erarbeiteten Szenarien sinnvoll sind. Kürzlich arbeitete das Innohub mit InnoEinheiten externer Banken an der Frage: Wie sieht Innovationsarbeit 2040 aus? Die Treiber: „Future Skills & Reskilling“ und „Age of Disorder“, politische Instabilität und Polykrisen. Aus den Szenarien leiteten sich konkrete Optionen ab, was heute zu tun ist, wenn KI-Kompetenzen sich ständig ändern. Und welche Infrastruktur Experimentieren in regulierten Umgebungen braucht. gestaltung eng mit Kompetenzentwicklung durch Trainings verknüpft, mal entsteht Futures Literacy im Tun. Manche Firmen verankern das Thema in der Innovationsabteilung, andere in HR. KfW – Strategic Foresight in die Organisation tragen Die Förderbank KfW etwa versteht sich angesichts rasanter Entwicklungen von Technologien wie KI, Blockchain oder Quantencomputing als strategischer Partner von Politik und Unternehmen bei der digitalen Transformation. „Wir haben gemerkt, dass wir einen klaren Innovationsprozess brauchen – einen, der Beteiligung ermöglicht, transparent ist und intern akzeptiert wird“, sagt Thomas Dapp. Der Volkswirt treibt im Innovation Hub der KfW die Vorausschauarbeit. Dort arbeiten zehn Kolleginnen und Kollegen – Projektmanager, Agile Coaches, IT-Fachleute – daran, als interner Dienstleister die Innovationspipeline für die KfW zu füllen. Seit zwei Jahren experimentiert das Innohub stark mit Foresight-Prozessen. „Das hilft uns dabei, Impulse zu setzen und schneller mit den Fachbereichen auf Augenhöhe in Kontakt zu kommen“, sagt Dapp. Strategic Foresight ist dem eigentlichen Innovationsprozess vorgelagert und basiert auf drei Säulen: strategische Nutzung, Innovationsförderung und Futures Literacy. Dafür bezieht das Innohub Daten eines Trendproviders und passt sie auf die Belange der Förderbank an. Ein methodisches Element ist das „Szenario Game“ des Bavarian Foresight Institute – ein frei verfügbares Toolkit mit wissenschaftlich fundierten Methoden und spielerischen Elementen. Die Teilnehmenden arbeiten kollaborativ mit zwei Canvas-Templates und Trendkarten. Das Innohub schlägt vorab „Challenges“ vor und stimmt sie mit den Fachbereichen ab. Anhand von Trends und Technologien als Kerntreiber, Warum mangelt es an Zukunftsfähigkeit in Deutschland? Warum dominiert die »German Angst«? Dafür gibt es viele Gründe – einer davon: »Wir werden von klein an aufs Faktische getrimmt«, sagt Professor Michael Shamiyeh. »Aber was ich nicht imaginiere, kann ich mir nicht wünschen und keine Hoffnung hineinlegen.«
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