18 neues lernen – 06/2025 die gestellt werden müsse, sei nicht „Würdet ihr für Deutschland kämpfen?“, sondern „Für welche Zukunft würdet ihr kämpfen?“. Wie Organisationen Zukunft gestalten – das erforscht Jan Oliver Schwarz. Er ist Professor für Strategic Foresight und Trendanalyse sowie Leiter des Bavarian Foresight Instituts an der Technischen Hochschule Ingolstadt. Der Ökonom und promovierte Zukunftsforscher konzentriert sich auf Strategic Foresight. Für ihn ist das ein systematischer Lernprozess: Er umfasst nicht nur Trendanalyse und Szenarien, sondern auch das Überprüfen eigener Annahmen – und die Verknüpfung mit der Strategie. Eine empirische Studie von Schwarz und Kollegen analysierte Foresight-Strukturen in den Forbes Global 2000. Das Fazit: Die Methodik ist verbreitet, doch der Nutzen bleibt oft begrenzt. Viele Unternehmen stoßen Strategiegespräche an – hinterfragen den Status quo jedoch selten konsequent. „Foresight ist wertvoll, wenn man Entscheidungsprozesse verändert – nicht, wenn man in Berichten stecken bleibt“, sagt Schwarz. Das Manko: tägliche Strategiearbeit und Perspektivenvielfalt. Zukünfte sichtbar machen Doch wie überwindet man solche Hürden? „Wir orchestrieren Zukunftsreisen, kuratieren blinde Flecken“, sagt Michael Shamiyeh und nennt drei Schritte: mögliche Zukünfte untersuchen, darüber reflektieren und eine Vision formulieren, die sich bewusst von der Gegenwart abhebt. Der Einstieg kann im Hier und Jetzt mit Daten und Trends erfolgen, aus denen sich Auswirkungen aufs Unternehmen ableiten lassen. Oder man nutzt Szenarioplanung – eine Methode, die Pierre Wack in den 1970er-Jahren bei Shell entwickelte. Das Ziel: eine reflektierende Auseinandersetzung, in der Denkmuster und Annahmen über Vorstellungen möglicher und wünschenswerter Zukünfte sichtbar werden. Shamiyeh nennt das Future Casting. „Casting“ – der Begriff stammt aus Theater und Film – meint Auswahl für eine Rolle: Zukunftsbilder prüfen und jene auswählen, die tragfähig wirken. Es gilt, Vorstellungen über Zukünfte in Geschichten, Bildern oder Artefakten so zu externalisieren, dass andere sie verstehen, mitdenken und mitverhandeln können. Shamiyeh vernetzt Führungsteams auch unternehmensübergreifend, wie jüngst Vorstände aus 20 Unternehmen, die sich mit Elektromobilität befassen. Heraus kam kein Masterplan, aber eine Einsicht: Zukunftsfähigkeit entsteht, wenn alle ihre Stärken in Ökosysteme einbringen. Einige gründeten daraufhin Joint Ventures. Stefan Bergheim führt sowohl offene Zukünftelabore durch, wo heterogene Gruppen die Methode mit Themen wie Bildung oder Führung testen, als auch Inhouse-Formate. Wichtig ist ihm, den Plural „Zukünfte“ zu positionieren, weil wir alle andere Vorstellungen von Zukunft haben. „Die Vielfalt der Zukünfte ist für die Teilnehmenden oft ein Aha-Moment.“ Ausgangspunkt für Unternehmen ist die Klärung von Intention, Teilnehmendenkreis und Anschlussverwendung der Ergebnisse mit Verantwortlichen wie der Unternehmensführung. Erst danach entsteht das Format. „Wir schauen, was an Wissen in der Organisation da ist“, sagt Bergheim. Mitarbeitende gelten ihm als Sensoren. Operativ arbeitet er in Kleingruppen von maximal fünf Personen, bewusst gemischt nach Funktionen. Die Labore folgen grob vier Phasen: Aufdecken (wahrscheinliche und wünschenswerte Zukünfte), Experimentieren (mit bisher undenkbaren Zukünften), Abgleichen (von imaginierten Zukünften und Gegenwart) und Handeln (Ableitung konkreter Schritte). Nicht immer geht es streng nach Phasenplan. Übungen trennen Erwartung und Wunsch, machen implizite Modelle sichtbar. Man muss die richtigen Personen in den Prozess holen – solche, die hilfreiche, vielfältige Perspektiven auf die Leitfrage bieten. Menschen mit unterschiedlichen Sichtweisen, Erfahrungen und Hintergründen. Und: Idealerweise sollten diejenigen dabei sein, die später Entscheidungen für die Weiterverarbeitung der Ergebnisse treffen. „Wer an der Entstehung beteiligt ist, macht sich das Ergebnis eher zu eigen.“ Typische Formate dauern einen Tag oder zwei halbe. International verteilte Teams arbeiten auch mal in mehreren dreistündigen Onlinesessions über Zeitzonen hinweg. Unter vier Stunden empfiehlt Bergheim sie selten, weil Tiefe, Kennenlernen und Ergebnisse sonst oft fehlen. Die Herangehensweise hängt stark von der Zielgruppe ab – ihrem Kompetenzniveau in Zukunftsfähigkeit und ihrem kulturellen Background. Als Bergheim etwa für ein regionales Netzwerk der Automobilzulieferindustrie ein Zukünftelabor gestaltete, waren überwiegend männliche Ingenieure dabei. Sie sollten ihre Zukunftsvorstellung malen. „Da kann man nicht mit der Tür ins Haus fallen, sondern muss sie langsam hinführen.“ Wer bin ich und wenn ja, wie viele? „Vor allem langfristig orientierte Organisationen nutzen Strategic Foresight“, sagt Jan Oliver Schwarz vom Bavarian Foresight Institut. Er nennt zum Beispiel Firmen in Automobilindustrie, Energiebranche und Luftfahrt. Auch Familienunternehmen hat er untersucht. Eine Fallstudie über ein deutsches Traditionsunternehmen zeigt: Zukunftsgestaltung läuft dort nicht über Workshops, sondern über Kaffeerunden und Biergartengespräche. Entscheidungen entstehen intuitiv – gestützt auf Erfahrung und Werte. „Wir überlegen nicht, wie die Zukunft wird, sondern wie wir sie wollen“, zitiert die Studie ein Familienmitglied. „Future Making“ lautet der Fachbegriff dafür. Formale Methoden gelten als hinderlich, weil sie informelle Entscheidungen stören könnten. Werte wirken als Filter. Offenheit gegenüber Neuem ist da – aber immer im Rahmen der Tradition. „Die Identität des Unternehmens fungiert als entscheidender Filter für Innovations- und Zukunftsentscheidungen.“ Während Konzerne und große Mittelständler Strategic Foresight längst in Stabsstellen oder Innovationsabteilungen verankert haben, hinkt die Mehrheit der KMU hinterher. Eine Literaturanalyse zeigt: Foresight kann KMU strategisch, organisatorisch und innovativ stärken – wenn Kultur, Führung und Ressourcen zusammenpassen. „Viele sehen Foresight aber als intellektuelle Spielerei, nicht als Kernaufgabe“, sagt Schwarz. Das Gesamtbild ist uneinheitlich, häufig mit einem Mix an Ansätzen. Mal ist Zukunfts-
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