21 Fokus „Das ist keine Rocket Science. Wer das ein paarmal macht, kann es selbst anwenden“, meint Thomas Dapp. Zudem bietet das Innohub Workshops an, in denen Mitarbeitende lernen, Trends nach Reifegrad zu bewerten und hilfreiche Narrative dafür zu entwickeln. Thomas Dapp hat eine Ausbildung zu Zuküftelaboren bei Stefan Bergheim und am Bavarian Foresight Institute als Szenario-Analyst absolviert. Doch nicht alle müssen so tief einsteigen. DB-Systel – Verantwortungsübergang schaffen „Wir nutzen nicht die eine Foresight-Methode, sondern den ganzen Werkzeugkasten – je nach Fragestellung“, sagt Jörg Blechschmidt, Foresight Expert bei DB Systel. Als Product Owner leitet er das Team Digital Foresight mit etwa zweieinhalb Vollzeitstellen. Auftrag: Zukunftsimpulse für die Strategie der Digitaltochter der Deutschen Bahn liefern, Bereiche bei Unsicherheit begleiten. Zum Einsatz kommen unter anderem Szenarioanalysen, Backcasting, das Futures Wheel und Causal Layered Analysis. Oft beginnt der Prozess mit der Erstellung eines Trendportfolios. Ähnlich wie dies die BMW Group bei ihrem bekannten Trendradar tut, identifiziert das Foresight-Team relevante Trends und Einflussfaktoren, führt interne und externe Expertengespräche und bezieht deren Perspektiven ein. Häufig präsentieren die Verantwortlichen einen ersten Entwurf zur Diskussion – und vertiefen ihn weiter. Die Ergebnisse packen sie zum Beispiel in ein 3x4-Raster, in dem jedem Feld eine generische Handlungsempfehlung zugeordnet ist – als Startpunkt für die Diskussion. So lassen sich Prioritäten setzen und strategische Entscheidungen fundieren. Für tiefere Strategiefragen läuft ein strukturierter Szenarioprozess über mehrere Monate, mit kurzen, interaktiven Formaten. „Szenarioanalysen liefern konkrete Ergebnisse. Aber dieser Prozess macht auch was mit den Teilnehmenden: Sie entwickeln eine offenere Haltung für Zukunft“, so Blechschmidt. Man lerne, in Alternativen zu denken. Schon kurze Zukunftsreisen schärfen dem Foresight-Experten zufolge das Verständnis für Chancen, Risiken und Handlungsspielräume. „Viele fragen sich später, wie sie vorher Strategie ohne Foresight gemacht haben.“ Um nicht nur „angenehme Welten“ zu modellieren, bringen die Workshopleitenden bewusst Gegenwelten ins Spiel. Häufig setzen Teilnehmende ihre eigene Relevanz in der Zukunft voraus – und blenden andere Möglichkeiten aus. Dann ist es Moderationsaufgabe, auch unbequeme Szenarien durchzuspielen und Rollenannahmen kritisch zu hinterfragen. „Wir dürfen unsere gewünschte Zukunft nicht mit der wahrscheinlichen verwechseln“, sagt Blechschmidt. Jeder Szenarioprozess endet mit drei bis fünf konkreten Empfehlungen fürs operative Geschäft. Trends und Technologieentwicklungen – etwa künstliche Intelligenz – beobachtet das Team systematisch. „Unsere Artefakte – Trendimpulse, Szenarien, Studien – müssen in Entscheidungen münden“, sagt Blechschmidt. Dafür braucht es einen klaren Verantwortungsübergang: Strategische Leads sollen übernehmen, Innovationseinheiten wie „Skydeck“ Prototypen entwickeln. Es ist also beides: Eine Outside-in-Analyse und ein Inside-out-Programm. Da DB Systel eine agile Organisation ist, in der definierte Teams für die Umsetzung zuständig sind und es wenig zentralen Durchgriff gibt, heißt das auch: Die Stakeholder früh einzubeziehen, die später ein gewünschtes Zielbild umsetzen. Bayern LB – Zukunftsfähigkeit als Teil der Kultur „Zukunftsfähigkeit ist kein Sonderprogramm. Sie muss Teil unserer DNA sein“, sagt Anne Stetter, Abteilungsleiterin Cultural Change & People Development der Bayern LB. Vor drei Jahren stellte die Bank ihre Strategie als Fortschrittsfinanzierer auf. Das Ziel: stärker in Zukunftsbranchen investieren – etwa in erneuerbare Energien, Schieneninfrastruktur und E-Mobilität. „Wir wollen Zukunft aktiv gestalten, nicht nur auf Veränderungen reagieren.“ Stetters Auftrag: Diese Ambition in Kultur, Strukturen und Kompetenzen übersetzen and alle Beschäftigten entsprechend entwickeln. Neben technischen Skills stehen auch KI-Verständnis, Data Literacy und Versiertheit im Umgang mit Kollaborationstools im Fokus, um Entscheidungen datenbasiert und vernetzt zu treffen. Mitarbeitende sollen in Alternativen denken und Entscheidungen danach ausrichten können. Im kulturellen Leitbild der Bank heißt das Stichwort „Weitblick“. Gemeint ist Aufgeschlossenheit für Neues, Interesse für Menschen, Themen und die Umwelt, aber auch der Mut, etwas Neues zu wagen. Für jedes Joblevel gibt es klare Anforderungen – vom Junior, der vorgegebene Szenarien prüft, bis zur Führungskraft, die daraus passende und zukunftsgerichtete Strategien entwickelt. Alle sollen Trends erkennen und aktiv in ihrer Arbeit verfolgen. „Wenn Mitarbeitende morgens eine Schlagzeile lesen und sofort die Implikation für ihr Geschäftsfeld prüfen, bleibt die Organisation beweglich“, so Stetter. Bei Innovation Days oder Pitchrunden können Beschäftigte ihre Perspektiven einbringen – auch über Teamgrenzen hinweg. Führungskräfte sollen laufend Prozesse hinterfragen und bearbeiten. Wie die Bayern LB dabei vorgeht, welche Methoden sie nutzt und welche Unterstützung sie sich holt, hängt vom Thema ab. Meist spielen externe Studien von Zukunftsinstituten und Szenariotechnik eine Rolle – manchmal begleitet auch die Design-Thinking-Einheit. Wenn neue Technologien oder Entwicklungen auftauchen, gibt es zunächst einen Impuls. Danach folgen Brainstormings entlang von Rollen und Funktionen. Spielerische Formate wie visuelle Zukunftsgalerien, digitale Escape Rooms oder Quizrunden dienen dazu, Einstiegshürden zu senken und Neugier zu wecken. Im SzenarioPlanning denken Teams positive Zukünfte durch – aber auch Risiken. Was passiert, wenn KI Arbeit verdichtet oder Jobs ersetzt? Welche digitalen Kompetenzen braucht es? Welche Folgen hätten neue Regulierungen oder ökologische Auflagen? Der Stresstest reicht bis zu Szenarien, in denen der Bank die Lizenz entzogen würde. „Wir üben beides: den Umgang mit Risiken und die kreative Sicherung unserer Wettbewerbsfähigkeit“, so Anne Stetter. Meist folgt eine SWOT-Analyse, die Chancen und Risiken konkretisiert – und in Maßnahmen für verschiedene Bereiche mündet. Die Veränderungshebel liegen meist im Operativen oder in der Struktur: Arbeitsweisen und
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