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02_2015
wirtschaft + weiterbildung
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los folgen. Entsprechend vielfältig sind
die Reibungspunkte auf der Top-Ebene
von Unternehmen – auch weil sich die
Mitglieder der Top-Teams oft ähnlich
misstrauisch beäugen wie konkurrie-
rende Rüden in einem Wolfsrudel. Trotz-
dem müssen sie im Unternehmensalltag
kooperieren, obwohl die meisten Alpha-
Tiere eher Einzelkämpfer sind.
Performance des Top-Teams
erhöhen
Das erschwert es Top Executives oft, (ge-
meinsam) die Wirkung zu entfalten, die
zum Erfüllen der Erwartungen der Sta-
keholder und speziell Shareholder nötig
wäre. Doch das ist ihnen häufig nicht
bewusst. Entsprechend selten kontaktie-
ren sie zum Beispiel externe Berater mit
Anfragen wie: „Können Sie mich (und
meine Kollegen) dabei unterstützen,
einen stärkeren Teamspirit zu entfalten?“
Der offizielle Anlass für die Kontaktauf-
nahme ist vielmehr stets ein betriebliches
Problem – zum Beispiel: „In unserem
Unternehmen kooperieren die Bereiche
nicht wie gewünscht. Deshalb ...“. Nach
entsprechenden Kriterien erfolgt auch die
Auswahl der Berater. Die Top Executives
müssen ihnen zutrauen, dass sie …
• die Herausforderungen, vor denen ihre
Organisation steht, kennen und gut ver-
stehen
• einen realen Beitrag dazu leisten, diese
zu meistern.
Diese Kompetenz schreiben Top-Manager
meist nur Männern und Frauen zu, die
ähnliche Biografien wie sie haben. Das
heißt für Berater, die zum Beispiel auf der
CEO-Ebene von multinationalen Konzer-
nen agieren möchten: Ihre Biografie sollte
eine gewisse Internationalität aufweisen.
Und ihr Curriculum Vitae sollte Stationen
enthalten, die aus Sicht der Top-Entschei-
der für „Excellence“ stehen. Die Top-Ent-
scheider wollen sozusagen, dass sich in
der Biografie der Berater ihre eigene Bio-
grafie widerspiegelt. Recht gleichgültig ist
ihnen hingegen, ob der externe Unterstüt-
zer eine Coach- oder Beraterausbildung
absolviert hat. Hauptsache, er hat von
ihrem und seinem Geschäft eine Ahnung.
Chefs wollen von einem
Berater gefordert werden
Eine solche Biografie sorgt aber nur
dafür, dass das Alpha-Tier an der Un-
ternehmensspitze dem Berater fünf oder
zehn Minuten Aufmerksamkeit schenkt.
In dieser Zeit muss der Consultant dem
Top-Entscheider das Gefühl vermitteln:
Ich spreche Ihre Sprache und bin ähnlich
„tough“ wie Sie. Dies gelingt Beratern
nicht, indem sie einem Top-Manager nach
dem Mund reden. Im Gegenteil! Top-Ent-
scheider wollen spüren, dass ihnen eine
Person mit Rückgrat gegenüber steht, die
ebenso wie sie bereit ist, Risiken einzu-
gehen. Denn nur dann entsteht bei ihnen
das Gefühl: Dieser Berater kann mich und
meine Kollegen (heraus-)fordern und die
gewünschte Entwicklung auslösen.
Nur wenn ein Top Executive diesen Ein-
druck hat, schenkt er einem Berater mehr
als fünf Minuten seiner wertvollen Zeit.
Denn Alpha-Tiere wollen von Alpha-
Tieren beraten und gecoacht werden. Nur
Menschen mit einer solchen Ausstrahlung
sind für sie akzeptable Sparringspartner,
deren Aussagen sie Bedeutung beimes-
sen. Und das tun sie, wenn dies der Fall
ist, auch. Denn Alpha-Tiere wollen etwas
bewegen. Sie wollen Spuren hinterlassen.
Deshalb sind sie an einer klaren Rückmel-
dung interessiert, wie sie ihre Wirksam-
keit erhöhen könnten. Sie akzeptieren
jedoch nur Personen als Feedbackgeber,
die sie entweder als gleichrangig oder als
Der Chef.
Der Anführer eines
Löwenrudels – für viele das
Symbol für die Sonderstellung
von Alpha-Tieren.