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training und coaching
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wirtschaft + weiterbildung
02_2015
Autoritäten auf ihrem Themengebiet er-
achten. Beim Beraten und Coachen von
oberen Führungskräften geht es meist
nicht darum, individuelle Schwächen zu
beseitigen. Denn als Individuen sind die
Top Executives bereits spitze – sonst hät-
ten sie ihre Position nicht erreicht. Das
Ziel lautet vielmehr, ihre Wirksamkeit (in
der Organisation) zu erhöhen. Und das ist
nur möglich, wenn klar ist:
• Wie wirken der betreffende Top-Mana-
ger und sein Verhalten auf sein Umfeld?
Und:
• Welche Verhaltensweisen schmälern
seine Wirksamkeit?
Deshalb sollte, wenn es darum geht, die
Wirksamkeit eines Top Executives zu er-
höhen, stets das Feedback seiner Koope-
rationspartner eingeholt werden. Zudem
sollte ihnen mitgeteilt werden, an wel-
chen Punkten und mit welchem Ziel die
betreffende Person ihr Verhalten ändern
möchte. Denn nichts verunsichert Kolle-
gen und Mitarbeiter so sehr, wie wenn
zum Beispiel ein CEO oder Geschäftsfüh-
rer plötzlich, scheinbar unmotiviert sein
Verhalten ändert. Hierdurch wird er für
sie unberechenbar.
360-Grad-Feedback ist akzep-
tierter Einstieg ins Coaching
Ähnlich verhält es sich, wenn das Ziel
lautet, die Wirksamkeit eines Top Teams
zu erhöhen. Auch dann sollte den Team-
mitgliedern schnell vermittelt werden:
Wir machen das nicht zum Vergnügen.
Vielmehr soll ihre Wirksamkeit als Team
so erhöht werden, dass zum Beispiel die
von den Kapitalgebern vorgegebene Um-
satzrendite erreicht wird. Der Anlass, in-
itiativ zu werden, ist also eine „Business
Challenge“.
Und das Ziel des Prozesses ist es, die Dy-
namiken zu durchbrechen, die ihrer Be-
wältigung im Weg stehen. Und hierfür ist
es oft auch nötig, die individuellen und
kollektiven Verhaltensweisen und -mus-
ter der Top-Team-Mitglieder zu themati-
sieren, die die Performance schmälern.
Wie dies geschehen kann, sei an einem
Beispiel illustriert. Angenommen der Vor-
stand eines Konzerns arbeitet nicht op-
timal zusammen, was die Performance
des Gesamtunternehmens schmälert.
Dann ist es oft zielführend, mit einem
360-Grad-Feedback zunächst zu ermit-
teln:
• Wie genau agieren die Top Executives
aktuell?
• Von welchen Denk- und Verhaltens-
mustern lassen sie sich leiten?
• Wie wirkt sich ihr Verhalten auf ihre
Kollegen und Untergebenen aus?
Die Analyse-Ergebnisse können in einem
Workshop den Top Executives präsentiert
werden. In ihm muss der Berater ein kla-
res Agenda-Setting betreiben. Er muss
den Teilnehmern zunächst vermitteln,
worum es geht. Zum Beispiel, eine Um-
satzrendite von 15 Prozent zu erreichen.
Oder sicherzustellen, dass die von der
Fusion erhofften Synergieeffekte erzielt
werden.
Und dieses „undiskutierbare“ Ziel setzt
ein optimales Zusammenwirken der
Führungsmannschaft voraus. Ist so der
Rahmen definiert, kann der Berater die
Ergebnisse des 360-Grad-Feedbacks prä-
sentieren – in einer für Manager gewohn-
ten Form. Also zum Beispiel mittels Gra-
fiken, die zeigen, in welchen Bereichen
das Team bereits spitze ist und wo noch
Soll-Ist-Abweichungen bestehen. Diese
Gaps gilt es nicht nur zu konstatieren.
Den Anwesenden sollte auch illustriert
werden, worin sich die Gaps im Unter-
nehmensalltag zeigen.
Zum Beispiel darin, dass Entscheidun-
gen nicht nachvollziehbar für Kollegen
und Mitarbeiter begründet werden. Oder
darin, dass Performance-Standards feh-
len. Und auch diese Defizite gilt es zu
belegen – etwa mit Beispielen aus dem
Firmenalltag. Liegt der Befund auf dem
Tisch, muss der Berater den Teilnehmern
verdeutlichen, was es zu tun gilt, um
• die Performance des Teams zu steigern
und
• sicherzustellen, dass das übergeordnete
Ziel erreicht wird.
Der Berater muss in dem Workshop
also die Rolle des Leaders übernehmen,
der das Team dazu treibt, das Nötige zu
tun, um die geforderten Ergebnisse zu
erzielen. Angenommen das 360-Grad-
Feedback ergab: Die Mitglieder der Füh-
rungsmannschaft misstrauen sich. Sie
verwenden viel zu viel Energie darauf,
sich abzusichern. Dann bewirkt es wenig,
wenn der Berater mit den Top Executives
unter vier Augen hierüber spricht. Die
Team-Mitglieder müssen sich vielmehr
an einen Tisch setzen und offen darüber
sprechen, welche Faktoren oder Hand-
lungsmuster bei ihnen Misstrauen bewir-
ken. Denn nur dann können sie sich auf
(Verhaltens-)Änderungen committen, die
zu mehr Vertrauen führen.
Top-Managern fällt es nicht leicht, mit
Kollegen über die Ursachen ihres Miss-
trauens zu sprechen. Sie sind zu so
„schmerzhaften“ Maßnahmen aber be-
reit, wenn sie wissen: Das ist nötig, um
meine/unsere Wirksamkeit zu erhöhen.
Alpha-Tiere haben die Maxime „No pain,
no gain“ verinnerlicht. Also springen sie
auch über ihren Schatten, wenn dies für
das Erreichen der übergeordneten Ziele
nötig ist. Und genau dies muss der Bera-
ter ihnen vermitteln.
Dr. Georg Kraus
R
Dr. Georg Kraus
hält
als Lehrbeauftrag-
ter an der Universi-
tät Karlsruhe Pro-
jektmanagement-
Workshops ab.