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training und coaching
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wirtschaft + weiterbildung
02_2015
Fragen der eigenen Grenzen bereits mit-
bringen. Im konkreten Fall, so erkennt der
Coach, wird die Zeit zur Klärung nicht
ausreichen. Der Widerstand der abkom-
mandierten Mitarbeiter und des Umfelds,
die zusätzlich auszubauende Kompetenz
des designierten Projektleiters, die Erwar-
tungshaltung des CEOs könnten schnell
eine emotionale und konfliktgeladene Si-
tuation heraufbeschwören. Das Coaching
könnte zum Trouble Shooting werden.
Der Projektleiter wäre dann schnell über-
fordert und seine Kompetenzentwicklung
geriete unter die Räder. Deshalb war es
im Klärungsprozess wichtig, dass der
Coach sich die Erlaubnis für einen schnel-
len Zugang zum CEO hat geben lassen.
Dialogförderer statt
verschwiegener Beichtvater
Die grundsätzliche Alternative (der Coach
als Komplize der Neugier des Arbeitge-
bers versus der Coach als verschwiege-
ner Beichtvater) greift zu kurz und pro-
duziert in beiden Fällen Ergebnisse, die
hinter den Möglichkeiten zurückbleiben.
Besser ist es, wenn sich der Coach als
„Dialogförderer für das ganze System“
anbietet. Dialoge zu fördern, also auf die
Kommunikation zwischen den Beteilig-
ten zu vertrauen, schließt Parteinahmen
aus und schützt damit auch den Coach.
Er fördert „nur“ Dialoge und leistet quasi
als Nebenprodukt einen Beitrag zur Un-
ternehmenskultur. Konkret heißt das zum
Beispiel, dass der Coach am Anfang, in
der Mitte und am Ende des Coaching-
Prozesses Gespräche mit allen Betei-
ligten vereinbart. Dem Klienten (nicht
dem Coach!) kommt in jedem Gespräch
(Klient/Coach/Führungskraft/Personal-
entwickler) die Aufgabe zu, über den
Coaching-Prozess zu berichten. Er kann
somit selbst festlegen, welche Details er
aus dem Coaching weglassen möchte.
Kritiker könnten die Frage einwerfen,
was passieren soll, wenn der Klient etwas
nicht erwähnt, was der Coach aber für
notwendig erachtet. Meine Antwort dar-
auf ist verblüffend einfach: „Ich habe es
noch nie erlebt!“.
Im angeführten Beispiel war es schon
früh klar, dass es Friktionen und Neben-
wirkungen der Abteilungsfusion geben
könnte. Etliche Mitarbeiter müssen sogar
umziehen, was Auswirkungen auf Fami-
lien und das soziale Umfeld hat. Diese
Gemengelage ist nicht unkritisch. Und
der designierte Projektleiter kennt natür-
lich viele private Hintergründe, möchte
vielleicht auch Rücksicht nehmen auf
individuelle Konstellationen, darf aber
nicht den Blick fürs Ganze verlieren und
wird sich gegenüber dem CEO verant-
worten müssen. Dieser könnte es sich
bequem machen, sich aus der „Sache
heraushalten“ und auf den Vollzug der
Fusion warten. Damit ließe er seinen Pro-
jektleiter ganz alleine und verschlösse
die Augen für die hohen sozialen Ne-
benkosten der anstehenden Fusion. Im
schlimmsten Fall gäbe es eine Revolte in
den Geschäftsfeldern und der Projektlei-
ter würde boykottiert.
Zum Glück erkannte der CEO in unserem
Beispiel schon recht früh die potenzielle
Gefahrenlage und zeigte Interesse für die
Belange aller Beteiligten und für den Ver-
lauf des Fusionsprozesses. Damit stärkte
er einerseits den neuen Projektleiter, an-
dererseits ermunterte er die Mitarbeiter
zur Beteiligung an der konsequenten Ent-
wicklung einer Lösung, die für alle Seiten
Vorteile bringt.
Die Transparenz der eigenen Haltung und
das Vertrauen auf die Macht der Kommu-
nikation anstelle von Geheimhaltung ist
wahrscheinlich der sicherste Schutz vor
unerfüllbaren Ansinnen. Ob man sich
damit immer beliebt macht, ist eine an-
dere Frage.
Dr. Walter Schwertl
R
Erfolgreicher Start.
Rund 300 Teilnehmer
kamen zum 1. Coa-
ching-Kongress in die
Erdinger Stadthalle.
Metadialog der drei Parteien
Business-Coaching.
Wenn ein Coach gleichzeitig zwei
Arten von Kunden hat – den Klienten und seinen
Arbeitgeber, der das Coaching bezahlt, müssen zwei
Verschiedene „Verträge“ ausgehandelt werden.
· Anliegen des
Klienten
· Regelkommuni-
kation
· Häufigkeits-
frequenz
· Ziele des Klienten
· Ziele des
Auftraggebers
· Anliegen des
Auftraggebers
· Ziele des
Auftraggebers
· Ziele des Klienten
· Regel-
kommunikation
· Formalien
Coach
Auftraggeber
Klient
Metadialog
aller
Beteiligten