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02_2015
wirtschaft + weiterbildung
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management, mehr Lieferzuverlässigkeit
und möglichst wenig soziale Friktionen
im Veränderungsprozess werden ihm
als Ziele ins Pflichtenheft geschrieben.
Dem Projekt wird höchste Priorität einge-
räumt. Der Coachee bejaht das von oben
vorgegebene Ziel des Coachings, befürch-
tet aber Widerstand aus den einzelnen
Geschäftsfeldern. Der Coach ist daran
interessiert, seinen Auftrag erfolgreich zu
gestalten, wieder beauftragt zu werden
und seinen positiven Ruf in diesem Un-
ternehmen weiter zu festigen.
Die erwarteten Schwierigkeiten betrach-
tet er als eine zusätzliche Herausforde-
rung. Damit existierten zunächst kaum
Interessensgegensätze, die in Einklang
gebracht werden müssen. Allerdings
gibt es Anzeichen, dass der Plan schei-
tern könnte, denn die Geschäftsfelder, die
ihre Mitarbeiter abgeben sollen, können
die Umorganisation offen oder verdeckt
bekämpfen. Da der Gesamtprozess beim
Vorstandsvorsitzenden der Holding ange-
siedelt ist, besteht der Coach darauf, bei
Bedarf zeitnahen Zugang zu diesem ga-
rantiert zu bekommen. Als Bedarf werden
Gefahren für das Projekt genannt. Dies
wiederum wird dem Klienten mitgeteilt.
Wenn der Finanzier des Coaching-Prozes-
ses und der Klient (Coachee) nicht iden-
tisch sind, ist von der Möglichkeit unter-
schiedlicher Interessen auszugehen. Die
eingegangenen Verträge müssen dies be-
rücksichtigen. Jedem verbal oder schrift-
lich geschlossenen Dienstvertrag geht die
Verhandlung von Anliegen voraus. Diese
werden von den Parteien mitgebracht und
durch Kommunikation zu einem Auftrag
zusammengefügt. Wenn der Coach mit
zwei Anliegen konfrontiert ist, kann es
folglich nur zwei Aufträge geben. In dem
skizzierten Beispiel bedeutet dies: Es gibt
die Anliegen des Projektleiters und die
des CEOs.
Anliegen und Auftrag zu klä-
ren, ist Schlüssel zum Erfolg
Jetzt tauchen die eigentlich interessan-
ten Fragen auf. In welchem Verhältnis
steht der Auftrag des Projektleiters und
der Auftrag des CEOs zueinander? Kann
bei Bedarf ein Auftrag den anderen domi-
nieren? Es ist hilfreich, sich Folgendes zu
verdeutlichen: Das Unternehmen verhan-
delt Umfang, Zielsetzung, Honorierung
und Verschwiegenheitsvereinbarung. Der
Klient einigt sich mit dem Coach, wor-
über in dem gegebenen Rahmen reflek-
tiert wird. Mit beiden Partnern muss sich
der Coach einigen, welche Art von Rück-
meldung erfolgen soll, denn Friktionen
in einem der Aufträge werden immer zu
Schwierigkeiten im anderen führen.
Die Interaktion rund um den Punkt
„Anliegen und Auftrag“ ist eine zent-
rale Schlüsselstelle eins jeden Coaching-
Prozesses. Unklarheiten oder Vernach-
lässigungen, die dabei auftreten oder
in Kauf genommen werden, packt man
sozusagen ins Reisegepäck. Sie führen ir-
gendwann zu Irritationen. Wer am Ende
schnell und erfolgreich sein will, muss
deshalb am Anfang genügend Zeit in den
Klärungsprozess investieren. Große Sorg-
falt in dieser Phase schützt vor unerfüll-
baren Aufträgen, sie führt zu Leichtigkeit
und Kreativität im Coaching-Prozess. Im
Bild gesprochen: Ein Paar, das Wiener
Walzer tanzen möchte, aber die notwen-
dige Vorarbeit (Üben) nicht ernst nimmt,
wirkt schwerfällig und mühsam. Ein Paar
mit entsprechender Vorbereitung hinter-
lässt den Eindruck, Tanzen sei spielerisch
einfach und geschehe ohne Mühe.
Doch die beste Auftragsklärung bewahrt
nicht vor der Frage, wie man als Coach
die eigene Rolle ausformt. Jeder Coach
sollte deshalb eine gewisse Klarheit in