Seite 33 - wirtschaft_und_weiterbildung_2015

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wirtschaft + weiterbildung

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teilungen bei den Einzelkriterien auch ge-

mittelt, sodass aus einem Mitarbeiter mit

einer geringen Kundenorientierung, aber

einem hohen Arbeitstempo unter dem

Strich ein „guter“ Mitarbeiter wird.

Eine Schattenseite der Leistungsmessung

lautet: Die ihr zugrunde liegenden Mitar-

beitergespräche beziehen sich nicht dar-

auf, wie die Leistung des Mitarbeiters ge-

sichert oder gar gesteigert werden kann.

Das heißt, in den Gesprächen stehen

nicht Fragen an zentraler Stelle wie:

• Was erfordert die aktuelle oder künftige

Arbeitssituation?

• Welche Ziele gilt es künftig zu errei-

chen?

• Was bedeutet dies für das Verhalten/

Tun des Mitarbeiters?

• Bringt er hierfür die erforderlichen Vor-

aussetzungen mit?

• Welche Unterstützung benötigt er, um

künftig seinen Beitrag zum Erreichen

der Unternehmensziele zu leisten?

Stattdessen konzentriert sich das Ge-

spräch auf die Leistung des Mitarbeiters

in der Vergangenheit. Für den Arbeitneh-

mer zählt nicht die Frage, wie er seine

Leistung steigern und auch in einem

veränderten Unternehmensumfeld er-

bringen kann. Wichtig ist für ihn primär

die „Note“ für seine erbrachte Leistung.

Denn sie entscheidet unter anderem da-

rüber, ob er eine Gehaltserhöhung oder

Prämie erhält. Alle anderen Fragen, die

in dem Gespräch mit seiner Führungs-

kraft eventuell noch erörtert werden, sind

für ihn von untergeordneter Bedeutung.

Wäre es also vor diesem Hintergrund

nicht sinnvoll, auf solche Beurteilungen

zu verzichten, damit in den Mitarbeiter-

gesprächen wieder die Herausforderun-

gen, vor denen das Unternehmen steht,

im Vordergrund stehen?

Individuelle Leistung immer

schwerer zu messen

Das fragt sich eine wachsende Zahl

von Unternehmen auch aus folgendem

Grund: Die den Beurteilungssystemen

zugrunde liegende individuelle Leis-

tungsmessung und -bewertung wird der

Arbeitssituation in modern geführten und

strukturierten Unternehmen, die zuneh-

mend vernetzte Systeme sind, immer we-

niger gerecht. Denn in ihnen werden die

Leistungen, zumindest in den Kernberei-

chen in Teams erbracht. Und die Leistung

des einzelnen Mitarbeiters? Sie hängt

immer stärker von der Zuarbeit sowie

Qualität der Leistung von Kollegen oft

auch aus anderen Unternehmensberei-

chen ab. Deshalb ist es sogar zunehmend

schwierig, den Beitrag, den ein Bereich

zum Erreichen der Unternehmensziele

leistet, zu messen und zu quantifizieren

– auch weil die Arbeitsinhalte und -pro-

zesse in den Bereichen kaum vergleichbar

sind. Noch schwieriger ist dies bezogen

auf die einzelnen Mitarbeiter – selbst

wenn sie anscheinend identische Auf-

gaben haben. Denn meist sind die Rah-

menbedingungen, unter denen sie diese

wahrnehmen, sehr verschieden.

Das heißt: Die Unternehmen agieren bei

ihren Beurteilungssystemen oft mit einem

sehr vagen Begriff von Leistung. Und die-

ser wird als die Basis für aus Mitarbei-

tersicht so weitreichende personalwirt-

schaftliche Entscheidungen wie Gehalts-

erhöhungen und Prämien, Beförderungen

und Versetzungen und im Extremfall

sogar Kündigungen herangezogen. Des-

halb werden die Beurteilungen gerade in

Unternehmen, in denen die Leistungen

weitgehend im Team erbracht werden,

immer häufiger als ungerecht und demo-

tivierend empfunden. Denn die Mitarbei-

ter haben das Gefühl: Meine Person und

der Beitrag, den ich zum Erreichen der

Unternehmensziele leiste, werden nicht

adäquat wahrgenommen und geschätzt.

Zahl der Beurteilungsfehler

steigt

Diesen Eindruck haben die Mitarbeiter

zum Teil zu Recht. Denn, wenn die Leis-

tung den Mitarbeitern nicht mehr direkt

zuordenbar ist und die Führungskräfte

zusätzlich ihre Mitarbeiter eventuell

sogar aus der Ferne führen, erhöht sich

automatisch die Zahl der Beurteilungs-

fehler. Also ist auch häufiger die zum Bei-

spiel auf Basis der Beurteilungen erfolgte

Verteilung der verfügbaren Belohnungen

ungerecht, was wiederum zu Disharmo-

nien, wenn nicht gar Konflikten im Team

führt. Das ist vielen Führungskräften be-

wusst. Deshalb sehen sie in der Beurtei-

lung zunehmend eine lästige Pflicht und

„machen“ diese für die Personalabteilung

– jedoch nicht für ihre Mitarbeiter. Ein

weiteres Manko der Beurteilungssysteme

ist: Schwache Führungskräfte neigen

dazu, sich mit ihren Personalentschei-

dungen hinter dem Beurteilungssystem

und dem damit verbundenen Verteilsys-

tem zu verstecken. Das heißt: Sie ent-

schuldigen ihre Entscheidung, Mitarbei-

tern zum Beispiel Prämien, Beförderun-

gen oder Entwicklungsmaßnahmen zu

verwehren, mit dem Beurteilungssystem

statt den schwierigen, aber produktiven

Klaus Kissel

ist einer der beiden

Geschä f t s f üh r e r

des IFSM-Institut für

Sales- und Manage-

mentberatung, das Unternehmen unter

anderem in den Bereichen Personal-

und Organisationsentwicklung unter-

stützt. Er ist Autor des Buchs „Das

Prinzip der minimalen Führung“ (Wind-

mühle Verlag, 2011).

IFSM-Institut für Sales- und

Managementberatung

Uwe Reusche, Klaus Kissel

Klostergut Besselich, 56182 Urbar

Tel. 0261 9623641

www.ifsm-online.de

AUTOREN

Martin Rugart

arbeitet als Berater

für Veränderungs-

prozesse und als

Führungskräftetrai-

ner und Coach für das IFSM-Institut für

Sales- und Managementberatung. Er

war lange Zeit in der Personalentwick-

lung verschiedener Unternehmen und

als Führungskraft im Personalbereich