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personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
02_2015
offenen Dialog mit ihren Mitarbeitern
über eventuelle Leistungsdefizite oder
Limitierungen ihres Entwicklungspoten-
zials zu führen.
Deshalb sollten sich die Unternehmen fol-
gende möglicherweise unbequemen Fra-
gen stellen: „Welche Ziele verfolgen wir
heute noch mit unserem Beurteilungssys-
tem?“, „Werden diese Ziele tatsächlich er-
reicht?“ und „Welchen „Preis“ bezahlen
wir dafür?“.
Manches Unternehmen dürfte dann zur
Erkenntnis gelangen: Der Aufwand bezie-
hungsweise „Preis“ ist zu hoch. Und die
negativen Nebenwirkungen sind höher
als der Nutzen. Denn in der modernen
Arbeitswelt ist es eine zentrale Aufgabe
von Führung, die Mitarbeiter durch regel-
mäßige Reflexion und Feedback in ihrer
Entwicklung zu fördern. Das setzt voraus,
dass die Führungskräfte in einem Dialog
mit ihren Mitarbeitern stehen – und zwar
kurzfristig-operativ und mittelfristig-
entwickelnd. Und dieser Dialog sollte
von wechselseitigem Vertrauen und ge-
genseitiger Wertschätzung geprägt sein.
Deshalb sollten die Gespräche Führungs-
kraft/Mitarbeiter soweit möglich vom Ele-
ment „rückwärtige Bewertung und Beur-
teilung“ befreit sein.
Und die Dokumentation der Gespräche?
Sie sollte in erster Linie für die Gesprächs-
partner eine Hilfe zur Erinnerung und ein
Zeichen der Verbindlichkeit sein. Wenn
Unternehmen feststellen, dass ihr Beur-
teilungssystem die ursprünglichen Ziele
nicht mehr erreicht, dann sollten sie die
Einführung eines neuen Systems der re-
gelmäßigen Mitarbeitergespräche sorgfäl-
tig planen. Ein solches System ist nötig
– zum Beispiel um ein Commitment über
die zu erreichenden Ziele zu erreichen.
Das System sollte durch einen hohen Frei-
heitsgrad bei der Ausgestaltung durch die
Führungskräfte und Mitarbeiter gekenn-
zeichnet sein. Unternehmen sollten sich
überlegen, ob es einen Weg gibt, die (leis-
tungsgerechte) Bezahlung von diesem
entwicklungsorientierten und zukunfts-
gerichteten System zu entkoppeln.
Martin Rugart, Klaus Kissel
R
Was kommt nach dem traditionellen Beurteilungssystem?
Der Dialog sollte sich aber vorwiegend auf die Aufgaben,
Werte und angestrebte Entwicklung statt auf das bewert-
bare Verhalten des Mitarbeiters beziehen. In diesem Dia-
log können unter anderem folgende Themen im Zentrum
stehen:
1.
Klarheit über die Vision des Unternehmens, die Ziele
und die Aufgabe (Beitrag des Mitarbeiters dazu)
2.
Identifikation mit der Aufgabe, den Zielen und Ergeb-
nissen
3.
Was sind die zentralen Aufgaben des Mitarbeiters an
seiner Arbeitsstelle?
4.
Was macht dem Mitarbeiter (keinen) Spaß? Was (de-)
motiviert ihn? Was ist dem Mitarbeiter wichtig (individu-
elle Werte)?
5.
Wie lernt der Mitarbeiter? Wie kann er sich weiterentwi-
ckeln? Was hilft ihm dabei?
6.
Wie erlebt der Mitarbeiter die Arbeitssituation/-umge-
bung sowie die Zusammenarbeit im Team und mit mir
(seinem Vorgesetzten)?
7.
Wie könnte, sollte der Mitarbeiter sich weiterentwickeln?
Wie möchte er sich entwickeln?
8.
Was sind seine Entwicklungsfelder?
Ein solcher Mitarbeiterdialog erfordert von der Führungs-
kraft eine hohe dialogische Kompetenz, die geschult wer-
den sollte. Es macht zudem Sinn, die Mitarbeiter auf diese
Dialoge vorzubereiten. Bleibt noch die Frage: „Welche
Gesprächsinhalte sollten protokolliert und an die Personal-
Dialog-System.
Wichtig ist und bleibt auch in Zukunft der Dialog zwischen Führungskraft und
Mitarbeiter, betont Klaus Kissel. Dieser Dialog sollte kontinuierlich geführt werden und über
einen standardisierten Prozess auch nachhaltig im Unternehmen gesichert sein.
abteilung weitergeleitet werden?“. Antwort: Auf alle Fälle
sollten die Entwicklungsziele und -möglichkeiten festgehal-
ten und weitergegeben werden. Grundsätzlich empfiehlt es
sich jedoch, dass vieles nur zwischen Führungskraft und
Mitarbeiter protokolliert wird – auch damit die Führungs-
kraft der erste Personalentwickler bleibt. Unternehmen
sollten sich bei allen Informationen, die eventuell an eine
andere Abteilung weitergegeben werden sollen, fragen:
· Fördert dies die Entwicklung des Mitarbeiters und damit
auch die Ergebnisse im Team?
· Fördert es das Vertrauen zur Führungskraft?
· Fördert dies die Klarheit und Transparenz?
Wenn ja, dann macht eine Weitergabe der protokollierten
Information Sinn. Keinen Sinn macht eine Protokoll-Weiter-
gabe, wenn sie …
· der Kontrolle der Führungskräfte dient,
· die Intransparenz fördert. Das ist der Fall, wenn die
Dialogpartner das Gefühl haben, sie müssen etwas
bestimmtes in den Bogen schreiben, weil die Geschäfts-
leitung oder Personalabteilung dies hören möchte.
Außerdem sollte das Protokoll die Selbstverantwortung
im System nicht lähmen. Beleuchtet man diese Fragen,
kommt man häufig zum Ergebnis: Nur sehr wenige Infos
sollten weitergereicht werden. Das hat wiederum zur Folge,
dass weniger „Papier“ im Unternehmen zirkuliert und neue
Freiheitsräume für die Personalabteilung entstehen.
Klaus Kissel