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training und coaching
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wirtschaft + weiterbildung
03_2014
beschrieben, die entstehen, wenn Mitar-
beiter bedingt durch komplizierte Organi-
sationsstrukturen - sozusagen ganz offizi-
ell - mehrere Führungskräfte haben. Dies
ist in den meisten modernen multinati-
onalen Unternehmen der Fall. Drei, vier
oder fünf Chefs zu haben, ist durchaus
keine Seltenheit mehr. Disziplinarische
Verantwortung, Themenverantwortung,
Produktverantwortung, Regionalverant-
wortung, Länderverantwortung sind oft
auf mehrere Personen verteilt und diese
wiederum über verschiedene Ländern
und Regionen der Erde.
In solchen Strukturen ist es oft so, dass
die Mitarbeiter die Führungskräfte steu-
ern und gegeneinander ausspielen oder
die Führungskräfte untereinander um die
Mitarbeiter konkurrieren. Die Mitarbeiter
lernen dabei schnell ihr Verhalten so zu
gestalten, dass sie den Eigenarten und
Schwächen ihrer vielen „Herren“ gerecht
werden, versorgen diese brav mit den
gewünschten Reports oder Kennzahlen,
sind entspannt, wenn der eine oder an-
dere Chef mal für eine Zeit lang wegen
Überlastung abtaucht und wenden sich
dorthin, wo die für sie relevanten Im-
pulse herkommen, das heißt wo sie ihre
Bedürfnisse und Interessen unterstützt
sehen. Damit ist logischerweise die Wirk-
samkeit solcher Strukturen mit mehreren
Führungskräften pro Mitarbeiter sehr be-
schränkt und ein Herd permanenter Kon-
flikte.
Fallbeispiel: Auf mehreren
Hochzeiten tanzen
Ein weiterer Fall von unmöglicher Füh-
rung liegt vor, wenn die Mitarbeiter
keine ausreichende Bindung an die Or-
ganisation haben. Auch dann ist es nicht
möglich, die Strukturen so zu gestalten,
dass die wesentlichen Impulse von den
Führungskräften kommen. Führung kann
nicht entstehen, allenfalls klägliche De-
rivate wie Verwaltung oder Koordina-
tion. Dies ist in allen Strukturen der Fall,
in denen mit vielen Teilzeit-, Honorar-,
Minijob- oder Saisonkräften gearbeitet
wird. Auch hier kann es hilfreich sein, der
einen oder anderen verzweifelten Füh-
rungskraft die Augen zu öffnen. Dazu ein
Fallbeispiel: Die leitende Hebamme der
Frauenklinik eines großen Krankenhau-
ses versuchte seit Jahren erfolglos Verant-
wortung, Engagement und Teamgeist bei
den ca. 30 Hebammen unter ihrer Leitung
zu etablieren. Dazu hatte sie schon viele
Seminare besucht und alles ausprobiert,
was sie dort gehört hatte. Nichts funkti-
onierte.
Im Verlauf der Beratung kam schließlich
heraus, dass alle Hebammen Teilzeit-
kräfte waren und sich der wesentliche
Teil ihres Berufslebens und damit auch
ihrer beruflichen Identität außerhalb
der Klinik abspielte, wo sie in Geburts-
häusern arbeiteten oder Seminare und
Kurse für Schwangere anboten. Wieder
eine strukturelle Unmöglichkeit für Füh-
rung. Die leitende Hebamme ging mit
dem festen Vorsatz aus der Beratung,
bei Neueinstellungen keine Teilzeitver-
träge mehr zuzulassen, bis die Quote der
Vollzeithebammen über 60 Prozent liegt.
Der Fall liegt jetzt ein paar Jahre zurück.
Inzwischen gibt es etliche Vollzeitkräfte
und der Führungsalltag der Leiterin hat
sich deutlich entspannt.
Die Beispiele zeigen, wie wesentlich sich
die strukturellen Gegebenheiten auf die
Führungsfunktion auswirken. Sie zeigen
im Umkehrschluss, welche wahnwitzigen
Anforderungen an Führungskräfte oft-
mals gestellt werden. Dabei grassiert in
den meisten Organisationen die unausge-
sprochene Idee, dass Führung etwas ist,
was als Gabe ontologisch an Personen
haftet. Das ist ja auch plausibel, denn im
Alltag machen viele Menschen die Erfah-
rung, dass Führung durch eine Person
und deren Persönlichkeit ausgeübt wird.
Dabei wird das Prozesshafte, welches auf
der Basis von strukturellen Gegebenhei-
ten entsteht, meist ausgeblendet oder gar
nicht erst wahrgenommen. Schaut man
sich in der Systemtheorie um, findet man
Ansätze, die sagen, dass jedes System
Führungsfunktionen herausbilden muss,
um handeln zu können.
Vereinfacht gesagt: Führung entsteht in
jedem sozialen System, die strukturellen
Gegebenheiten des Systems entscheiden
jedoch, wo im System die Führungsfunk-
tion übernommen wird. Und wenn es
nicht die Führungskräfte sind, ist es eben
jemand oder etwas anderes. Vielleicht
die Kunden, der Betriebsrat oder der
„schwierige Mitarbeiter“, der jede Ab-
teilungsrunde sprengt. Führung ist also
etwas, was immer da ist und in jedem
System entsteht, wenn es handelt. Gute
Organisationsgestaltung bedeutet, die
Führungsfunktion dahin zu verlagern, wo
sie im Sinne der gemeinsamen Unterneh-
mung stattfinden soll.
Fazit I: Komplexität braucht
Struktur
Bereits vor ungefähr 100 Jahren erkannte
der französische Bergbauingenieur und
Managementtheoretiker Henri Fayol
(1841-1925) das Problem und formu-
lierte daraufhin seine bis heute gültigen
vierzehn Managementprinzipien guter
Unternehmensführung. Das bekannteste
dieser vierzehn Prinzipien ist die „Einheit
der Auftragserteilung“. Fayols Wirken fiel
in die Zeit der aufblühenden Industriali-
sierung eines sich rasant entwickelnden
Europas zwischen den zwei Weltkriegen
und zunehmender sozialer Komplexität,
die dadurch gekennzeichnet war, dass
erstmals große Organisationen entstan-
den waren, Unternehmen sowie große
Bürokratien.
Ein wichtiger Punkt bei Fayol war es, die
einzelne Führungskraft von den Füh-
rungsfunktionen abzugrenzen (Unter-
schied von Person und Rolle). Er erkannte
sehr früh, dass Führung, also die gezielte
Beeinflussung von Personen und sozi-
alen Systemen, bestimmte strukturelle
Voraussetzungen haben muss, damit sie
gelingen kann. Er führte damit ein grund-
legendes Strukturmerkmal ein, welches
Führung von und in sozialen Systemen
erst möglich machte. Denn mit der ein-
fachen Bedingung, dass jeder Mitarbeiter
nur Anweisungen von einer Führungs-
kraft erhalten darf, ist es möglich, das
zu bilden, was wir heute in der systemi-
schen Führung als „Führungssystem“ be-
zeichnen, also eine spezielle Form eines
Kommunikationssystems im Kontext von
Organisationen. Die Umsetzung des Prin-
zips von Fayol hat folgende bedeutende
Auswirkungen:
• alle für einen Mitarbeiter wesentlichen
Führungsentscheidungen und -kom-
munikationen kommen von der unmit-
telbaren Führungskraft
• die Mitarbeiter wenden sich mit allen
wesentlichen Führungsfragen und -pro-
blemen an ihre Führungskraft
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