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03_2014
wirtschaft + weiterbildung
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nehmen verharmlosend „drübersteuern“
genannt wird, bedeutet systemisch gese-
hen die Zerstörung des Führungssystems.
Führung ist darauf angewiesen, dass ein
Kommunikationssystem entsteht, mit
dessen Hilfe Führungskraft und Geführte
gemeinsame und für alle Beteiligten re-
levante Kommunikations- und Entschei-
dungsmuster etablieren.
Wenn dieses Kommunikationssystem je-
doch durch „Reingrätschen“ von oben
immer wieder zerstört wird, ist Führung
nur schwer möglich. Kommt dann noch
hinzu, dass Entscheidungen einer Füh-
rungskraft von der übergeordneten Füh-
rungskraft wieder rückgängig gemacht
werden, ist es nur noch eine Frage der
Zeit, bis das Führungssystem vollständig
erodiert ist. Die Mitarbeiter wenden sich
ab, weil die wesentlichen Impulse von
einer anderen Stelle aus der Organisation
kommen.
Schließlich gehen die Mitarbeiter, wenn
es wichtige Fragen und Probleme zu ent-
scheiden und zu lösen gilt, gleich direkt
eine Etage höher. Das Führungssystem
ist verschwunden, hat sich verlagert. Die
eigentliche Führungskraft überlebt dann
nur noch als Schatten in ihrer Rolle durch
Anpassungsstrategien als verlängerter
Arm des Chefs oder der Chefin oder sorgt
für gute Stimmung und wird vom Team
geduldet. Das hat dann mit Führung
nichts mehr zu tun. Interessanterweise
werden Führungskräfte, die solche Miss-
stände „im System“ erkannt haben und
das bei ihrem Chef oder ihrer Chefin an-
sprechen, oft schnell verdächtigt, es sich
leicht machen zu wollen, nicht „tough“
genug zu sein und sich nicht durchset-
zen zu können. Ihnen wird fehlende Füh-
rungsstärke vorgeworfen.
Damit Führung passieren kann, braucht
man immer zwei: eine Führungskraft
und mindesten einen, der diese Führung
(an)erkennt und bereit ist, sich führen
zu lassen. Führungsstärke kann also nur
etwas sein, was im Kontakt mit ande-
ren entsteht und sich darin entfaltet und
setzt somit voraus, dass die Geführten in
Kontakt treten. Der Kontakt wiederum
braucht strukturelle Voraussetzungen, die
darin liegen, dass ein Kommunikations-
system fürs Führen entstehen kann.
Fallbeispiel: Diener mehrerer
Herren
Eine Mitarbeiterin eines global agieren-
den Softwarekonzerns ist mit ihrer per-
sönlichen Entwicklung unzufrieden. In
ihrer Struktur hat sie drei Führungskräfte:
ihren Chef in Deutschland, eine Chefin
in Irland und eine in den USA. Im Coa-
ching versucht sie herauszufinden, wie
sie in dieser Struktur agieren soll. Alle
drei Chefs haben in unterschiedlichen
Aufgabenbereichen Verantwortung, die
sich theoretisch voneinander abgrenzen
lassen, in der Praxis jedoch kommt es
immer wieder zu Überschneidungen in
Form von Konflikten über Schnittstellen
und Zuständigkeiten.
Hinzu kommt, dass alle drei ihre Füh-
rungsaufgabe sehr unterschiedlich wahr-
nehmen und ganz unterschiedliche An-
sprüche an die Zusammenarbeit und die
Aufgabenerfüllung haben. Die Mitarbei-
terin fühlt sich oft zerrissen und weiß
nicht, wo sie eigentlich hingehört. Wer
hat zu entscheiden? Wessen Feedback ist
bedeutsam? Wer übernimmt die Verant-
wortung für ihre berufliche Entwicklung?
In dem Fall sind die typischen Probleme
Machtkampf.
In modernen
Organisationen kämpfen Mana-
ger um Einfluss auf dieselben
Mitarbeiter. Führung kann so
nicht gelingen.