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03_2014
wirtschaft + weiterbildung
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• die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter ist
auf die Führungskraft und die durch sie
erteilten Aufgaben gerichtet
• die Rolle der Führungskraft wird mit
notwendigen Machtgrundlagen verse-
hen
• die Rolle der Führungskraft wird in der
Öffentlichkeit der Organisation explizit
hervorgehoben und gestärkt
• den Führungskräften wird damit Ver-
trauen entgegengebracht
• Vertrauen in die Führungskräfte ent-
steht, weil Kompetenz, Integrität und
Wohlwollen zugeschrieben bezie-
hungsweise signalisiert werden
• Führung und Vertrauen als Schmier-
stoffe der Organisation können schließ-
lich entstehen und wirken.
Hinzu kommt noch, dass die Mitarbeiter
eine für sie als Person relevante Bindung
an die Organisationen haben müssen,
damit Führung wirken kann und die
Machtgrundlagen der Führung (Exper-
tenmacht, Legitimationsmacht, Ressour-
cenmacht, Belohnungs- und Bestrafungs-
macht sowie Informationsmacht) Bedeu-
tung erlangen können. Auch hierzu hat
ein klassischer Vertreter der Organisati-
onstheorie, Chester Barnard (1886-1961),
bereits im Jahr 1938 die Anreiz-Beitrags-
Theorie formuliert. Darin postuliert er die
Abhängigkeit der Organisation von den
involvierten Individuen und deren Ko-
operationswillen, welcher durch materi-
elle und immaterielle Anreize bestimmt
ist („Was bekomme ich, was gebe ich?“).
So einfach dieser Ansatz auch zu sein
scheint, er beschreibt klar, dass eine be-
stimmte Bindung an die Organisation, auf
Basis eines individuell relevanten Anreiz-
Beitragsverhältnisses entstehen muss,
damit Führung möglich wird beziehungs-
weise über eine reine Koordination von
Arbeitskräften hinausgeht.
Diese einfachen und scheinbar bana-
len Prinzipien der Klassiker Fayol und
Barnard haben also weitreichende Kon-
sequenzen für die Organisation und
entscheiden darüber, ob so etwas wie
Führung und Führungskultur überhaupt
entstehen kann und zeigen sehr eindring-
lich, wie sehr die Möglichkeit zu Führen
und der Erfolg von Führung an struktu-
relle Voraussetzungen der Organisations-
gestaltung gebunden sind.
Fazit II: Führung braucht
Struktur und Kultur
Damit Führung in modernen komplexen
Organisationen entstehen kann, ist es
also wichtig, der Dynamik und Komple-
xität ein Mindestmaß an struktureller Ver-
bindlichkeit an den Punkten zur Seite zu
stellen, an denen dies für die Ausübung
der Führungsfunktion durch Personen es-
senziell notwendig ist. Denn Komplexität
im System bedeutet ja nicht einfach nur
Chaos und Regellosigkeit, sondern setzt
bestimmte Ordnungsmuster voraus, die
ein System haben muss, um existieren zu
können und auf deren Basis dann auch
wieder komplexes Verhalten erzeugt wer-
den kann.
Kurz zusammengefasst kann man sagen:
An den wichtigen und richtigen Stellen
der Organisation für strukturelle Klar-
heit sorgen ermöglicht den handelnden
Personen, sich darin zurechtzufinden
und Großartiges zu vollbringen. Dies
bedeutet, Führung in Organisationen
nicht als eine Herausforderung zu be-
greifen, an der einzelne Personen wach-
sen oder scheitern können, sondern als
eine Funktion im System, die dann ihre
größte Wirkung entfaltet, wenn sie ma-
ximalen funktionalen und strukturellen
Support erfährt. Dies geschieht vor allem
durch die Schaffung von führungsfreund-
lichen Organisationsstrukturen sowie
eine hinreichend verbindliche Koppelung
von Mitarbeitern an die Organisation.
Weiterhin muss eine Unterstützung des
Führungshandelns durch die jeweils hie-
rarchisch höher positionierten Führungs-
kräfte erfolgen. Damit wird der Rückhalt
geschaffen, dass jemand in die Führungs-
rolle hineinwachsen kann und Lust und
Interesse entwickelt, die Rolle aktiv aus-
zugestalten. Die vielfach beklagte Rollen-
flucht durch Führungskräfte ist in vielen
Fällen eine Reaktion auf fehlende Unter-
stützung von oben.
Führung ist ohne Führungskultur un-
denkbar. Gemeinsame geteilte Werte und
Normen der Führungskräfte einer Organi-
sation sind unverzichtbar und stellen in-
nerhalb eines gewissen Rahmens sicher,
wie Führung im Gesamtsystem umgesetzt
und „gelebt“ wird. Damit Führungskul-
tur in einer Organisation entstehen kann,
sind neben führungsfreundlichen Organi-
sationsstrukturen weiterhin auch Anreiz-
strukturen nötig, die der einzelnen Füh-
rungskraft versichern, dass es sich lohnt
zu führen. Neben finanziellen Anreizen
geht es dabei vor allem um Anerkennung
und Unterstützung für die Führungsar-
beit durch wichtige Instanzen der Orga-
nisation. Die täglich wiederkehrenden
Entscheidungen, ob es sich lohnt, Kon-
flikten nicht auszuweichen, persönliche
Ablehnung auszuhalten und sich über
die Maßen zu engagieren, sind leichter
zu entscheiden, wenn es dafür Unterstüt-
zung in der Organisation gibt.
Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind,
steht einer systematischen Führungskräf-
teentwicklung in Organisationen durch
die ganze Bandbreite von Maßnahmen,
seien es Seminare, Trainings oder Coa-
chings, nichts mehr imWege und es lohnt
sich, Führungskräfte in ihrer Rolle zu ent-
wickeln und an Führungsleitbildern zu
arbeiten. Eine Herausforderung für den
Einzelnen bleibt es allemal.
Thomas Bachmann
Dr. Thomas
Bachmann,
Di p l om- Psycho -
loge, Jahrgang
1964, ist Grün-
dungsmitglied und Seniorpartner
der Artop GmbH, Berlin, einem Bera-
tungs-, Ausbildungs- und Forschungs-
institut an der Humboldt-Universität
zu Berlin auf dem Gebiet der Perso-
nal- und Organisationsentwicklung
und Usability. Seit 1993 arbeitet er
als Berater und Coach. Er ist Senior-
Coach beim Deutschen Bundesver-
band Coaching (DBVC).
Im Herbst 2014 startet bei Artop das
Programm „Systemisch managen -
systemisch führen“. Teilnehmende
werden mit dem systemischen Füh-
rungsverständnis praxisorientiert ver-
traut gemacht.
Artop GmbH
Christburger Str. 4, 10405 Berlin
Tel. +49 (0)30 44 012 99-0
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