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03_2014
wirtschaft + weiterbildung
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Professor Konstantin Korotov.
Der Kets-de-
Vries-Schüler freut sich über eine internati-
onale Beteiligung am Berliner Kolloquium.
lasse es zu, dass bei ihm eine Entwick-
lung in Richtung Professionalisierung
stattfinde. Korotov: „Die Botschaft des
Kolloquiums lautet letztlich: Ohne regel-
mäßige Supervision sollten Coachs gar
nicht erst mit Führungskräften arbeiten
dürfen.“ Neben der kollegialen Fallbera-
tung finden auf dem Kolloquium auch
noch „Live Coaching Sessions“ mit „ech-
ten“ Managern und die dazu passenden
„Live Supervision Sessions“ mit erfahre-
nen Coach-Ausbildern wie der Coaching-
Legende Professor Carol Kauffman vom
Institute of Coaching an der Harvard Uni-
versity statt. Natürlich gibt es auch ein
oder zwei Plenumsvorträge von Wissen-
schaftlern, aber letztlich warten alle mit
großer Spannung auf die Diskussion der
„Participants´ Cases“ in kollegialen Klein-
gruppen zu je sechs Personen.
Kollegen beurteilen gegen-
seitig ihre Coaching-Fälle
Für jeden Fall steht etwa eine Stunde Zeit
zur Verfügung. Die Struktur der Diskus-
sion ist streng vorgegeben und wird von
einem „Facilitator“ und einem „Time
Keeper“ überwacht:
• Die Gruppe wählt einen „Facilitator“
(Prozessverantwortlicher) und einen
„Time Keeper“.
• Der erste Coach stellt seinen Fall vor
und geht dabei besonders auf die erleb-
ten Herausforderungen ein. Die ande-
ren hören zu und machen sich Notizen.
Dauer: 10 Minuten.
• Die Kollegen stellen klärende Fragen.
Der „Case Owner“ beantwortet sie
knapp. Dauer: 5 Minuten.
• Die Kollegen bilden Hypothesen zum
vorgetragenen Fall und diskutieren Lö-
sungsvorschläge. Der „Case Owner“
verlässt die Runde und setzt sich mit
seinem Stuhl in eine Ecke oder ans
Fenster. Er hört zu und schweigt eisern.
Dauer: 15 Minuten.
• Der „Fall-Geber“ kommentiert die Dis-
kussion: Was deckte sich mit den eige-
nen Gedanken? Was war neu? Was war
überraschend und wie war die innere
Reaktion darauf? Dauer: 5 Minuten.
• Abschlussbesprechung. Dauer: 10 Mi-
nuten.
An diesem Setting sieht man deutlich,
dass die Veranstaltung sich an Profis rich-
tet. Wer dazu beitragen will, dass sein
Kollege etwas lernt, der braucht eigene
Erfahrungen in der Anwendung unter-
schiedlicher Coaching-Ansätze.
Aufgrund einer Kooperation mit der fran-
zösischen MBA-Schmiede Insead kommt
auch der Leiter des dortigen „Global Lea-
dership Centres“, der bekannte Organisa-
tionspsychologe Professor Manfred Kets
de Vries, regelmäßig zum Coaching-Kol-
loquium nach Berlin. Er mischt gerne bei
der Besprechung der Praxisfälle mit, stellt
bohrende Fragen an den Fallgeber, provo-
ziert gerne („Träumen Sie etwa von einer
besseren Welt?“) und bittet die Schweig-
samen in der Runde neugierig, sich doch
zu äußern.
Ein Beispiel für eine Schwäche von
Coachs: Sie leiden zu sehr mit dem Kli-
enten, wenn ihm Unrecht widerfährt und
lassen die professionelle Distanz vermis-
sen. Wenn Unternehmen Karrierever-
sprechen brechen und Klienten auf dem
Abstellgleis landen, nutzt es laut Kets de
Vries niemandem, wenn Coach und Coa-
chee sich zu lange damit aufhalten, ge-
meinsam die Wunden zu lecken. „Hätten
Sie lieber rechtzeitig einen Plan B einge-
fordert“, meinte der Insead-Guru zu einer
Fallgeberin.
Martin Pichler
Fotos: Pichler