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03_2014
wirtschaft + weiterbildung
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es immer so gemacht“ nicht. Er stellt
das bestehende Geschäftsmodell auf
den Kopf und kennt keine Tabus. Er
passt auch nicht in Routinearbeiten.
Sobald etwas funktioniert, verliert er
das Interesse und sucht neue Heraus-
forderungen. Er kreiert neue Produkte
und Geschäfte und fühlt sich in einem
Start-up wohler als in der Buchhaltung.
Unternehmen brauchen
Manager und Entrepreneurs
Druckers Definition des Entrepreneurs
sprengt die gängige Vorstellung vom Un-
ternehmer, der selbstständig ein kleines
Geschäft führt. Entrepreneurship macht
Drucker auch in großen etablierten Un-
ternehmen und im öffentlichen Verwal-
tungsbereich aus. „Größe“ ist für ihn kein
Hindernis für unternehmerisches und
innovatives Denken und Handeln. Für
Drucker macht zudem nicht eine „unter-
nehmerische Persönlichkeit“ mit einem
„Hang zur Risikofreude“ den Entrepre-
neur aus, sondern seine Haltung. Für den
Entrepreneur ist Veränderung und nicht
der Status quo das Normale, und imWan-
del sieht er stets die Chance für Innova-
tionen. Und: Jeder fähige Manager kann
auch als Entrepreneur wirken.
Drucker geht es nicht darum, Unterneh-
mer gegen Manager auszuspielen. Im
Gegenteil: Die beiden Funktionen ergän-
zen sich zwingend. Ein Unternehmen,
das nur Manager hat, verändert sich zu
wenig, verpasst neue Technologiesprünge
oder Umwälzungen im Kundenverhalten.
Ein Betrieb mit lauter Unternehmern
bringt es auf keinen grünen Zweig, weil
immer etwas Neues versucht wird und
Managementkenntnisse fehlen. Nur die
richtige Kombination von Managern und
Unternehmern garantiert den Erfolg.
Konzept des „Entrepreneurial
Managements“
Auf Basis dieser Erkenntnis entwickelte
Drucker sein Konzept des „Entrepreneu-
rial Managements“. So wie der Manager
mit Methoden und Tools arbeitet, soll
auch der Entrepreneur systematisch vor-
gehen und dabei bewährte Prinzipien
und Methoden anwenden.
„Entrepreneurial Management“ bedeutet
demnach, systematisch Innovation zu
betreiben. Drucker macht deutlich, dass
Innovationen nur selten spontan aus ge-
nialen Ideen hervorgehen. Sie beruhen zu
über 90 Prozent auf gezielter, organisier-
ter Innovationsarbeit. Diese Innovations-
arbeit ist gewissen Prinzipien verpflich-
tet. Dabei gilt es insbesondere in sieben
Bereichen Anzeichen und Symptome des
Wandels aufzuspüren, die auf günstige
Neuerungschancen hinweisen, und diese
zu analysieren.
Für Drucker ist „unternehmerisches Ma-
nagement“ also einerseits eine Disziplin,
die spezifische Konzepte und Methoden
anwendet und sich erlernen lässt. Ande-
rerseits erfordert „Entrepreneurial Ma-
nagement“, dass die organisatorischen
Voraussetzungen für erfolgreiche Inno-
vationsarbeit geschaffen werden. Und
die Unternehmensleitung? Sie hat dafür
zu sorgen, dass ein Betrieb für Innova-
tion offen und empfänglich ist und muss
dazu die notwendigen Strukturen sowie
Anreiz-, Kontroll- und Steuerungsinstru-
mente schaffen.
Konsequenzen für die
Unternehmensführung
Für die Betriebsführung bedeutet Dru-
ckers Konzept des „Entrepreneurial Ma-
nagements“ vor allem eines: Innovati-
onsmanagement ist im Unternehmen als
Handwerk zu etablieren, damit Innova-
tion auch praktisch realisierbar wird. Das
hat weitreichende Konsequenzen für die
Ignaz Furger
ist Inhaber des
Beratungsunter -
nehmens Furger
und Partner AG
Strategieentwicklung, Zürich, und
Anbieter des Programms „Das prak-
tische Strategieseminar“, in dem
Mitarbeiter von Unternehmen im
strategischen Denken und Handeln
trainiert werden Er ist Autor des
Ende 2013 erschienenen Hand- und
Arbeitsbuchs „Leitfaden Strategie“,
das den Mitarbeitern und Entschei-
dern in Unternehmen eine praktische
Anleitung für das eigenständige Ent-
wickeln und Umsetzen von Unterneh-
mensstrategien gibt.
er
AUTOR
Vier Basiskriterien.
Merkmale von Organisationen, in
denen Unternehmertum gefördert wird:
1. Unternehmerische Prinzipien:
Eine Organisation sollte
gegenüber Innovationen aufgeschlossen sein. Überhol-
tes ist aufzugeben (Lebenszyklusanalyse).
2. Unternehmerische Managementpraktiken:
Der Fokus
liegt nicht auf den „Problemen“, sondern auf den Chan-
cen. Unternehmergeist ist zu fördern: Spitzenteams
fördern zum Beispiel Nachwuchsmanager.
3. Maßstäbe für Innovationsleistung:
Es sollte einen Ver-
gleich zwischen Ergebnissen und Erwartungen geben
und ein systematisches Kontrollsystem für alle Innova-
tionsbestrebungen.
4. Strukturelle Anforderungen:
Es sollte Strukturen geben,
die es erlauben, unternehmerisch tätig zu sein. Das
Neue sollte nicht dem gleichem Druck und denselben
Erwartungen ausgesetzt sein wie das Alltagsgeschäft.
„Entrepreneurial Management“
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