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wirtschaft + weiterbildung
03_2014
personal- und organisationsentwicklung
sondere Voraussetzungen: Er weiß, was
zu tun ist. Ein Unternehmer braucht
keine Beratung. Firmen wie Siemens und
Bosch wurden in der ersten Generation
auch ohne Beratungsbudgets groß. Im
Unterschied dazu ist der Manager in ers-
ter Linie ein Angestellter. Er bezieht jeden
Monat seinen Lohn. Er trägt das Risiko
für seinen eigenen Marktwert, nie aber
die volle Verantwortung für die Risiken,
die er für das Unternehmen eingeht.
Manager-Angestellter oder
Unternehmer-Angestellter?
Was ist angesichts dieses Befunds vom
Unternehmertum im Unternehmen zu
halten? Alles nur Wunschdenken, ein
Thema für theoretische Abhandlungen,
ein Hirngespinst?
Um diese Fragen zu beantworten, ist es
sinnvoll, den 1985 erschienenen Klassiker
„Innovation and Entrepreneurship“ von
Peter F. Drucker hervorzuholen. In ihm
legt der Managementvordenker sein Kon-
zept des unternehmerischen Mitarbeiters
dar. Und auch heute noch, fast 30 Jahre
später, sind seine Überlegungen relevant
und aktuell. Drucker unterscheidet den
Manager-Angestellten vom Unterneh-
mer-Angestellten mit folgendem typolo-
gischen Ansatz:
• Ein Manager befasst sich mit dem Be-
stehenden. Er verbessert und optimiert.
Das gilt für die Produkte, die Prozesse,
die Beziehungen, die Organisation.
Dabei wirkt er durchaus nicht nur als
„passiver“ Verwalter. Er ist aktiv, ver-
antwortungsvoll und initiativ – aber
immer im Rahmen des gegebenen Ge-
schäfts.
• Ein Unternehmer betreibt das, was
Schumpeter „die kreative Zerstörung“
nannte. Er stellt alles dauernd infrage,
macht den Grüne-Wiese-Ansatz und
kennt das Argument „Bisher hat man
Alle reden von ihm und alle wünschen
sich ihn. Zudem fehlt er in keinem an-
spruchsvollen Inserat, und er wird in den
meisten Unternehmensvisionen herauf-
beschworen: der unternehmerische Mit-
arbeiter. Überall ist vom unternehmerisch
denkenden und handelnden Mitarbeiter
die Rede – oder kurz: vom Unternehmer
im Unternehmen. Doch was passiert,
wenn ein Mitarbeiter die Aufforderung
wörtlich nimmt, sich engagiert und Risi-
ken eingeht oder gar bei der Unterneh-
mensstrategie mitreden möchte? Dann
werden ihm rasch Grenzen gesetzt, und
er wird von der Geschäftsführung oder
vom Vorstand zurückgepfiffen.
Zwischen Unternehmern und Managern
besteht in der Tat ein systemischer Un-
terschied. Der klassische Unternehmer ist
auf sich gestellt. Er trägt die Verantwor-
tung und Risiken für sein Unternehmen
und sein Handeln. Und er verfügt in der
Regel aufgrund seines Naturells über be-
Vom Rädchen zum
Unternehmer im
Unternehmen
FÜHRUNG.
„Wir brauchen unter-
nehmerisch denkende und han-
delnde Mitarbeiter“, das betonen
fast alle Unternehmen. Doch kön-
nen gute Manager zugleich gute
Unternehmer – und umgekehrt –
sein? Verderben zu viele „Köche“
nicht „den Brei“? Es macht mehr
denn je Sinn, das Unternehmertum
im Unternehmen zu fordern, betont
der Autor dieses Fachartikels.