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personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
03_2014
meisten Dimensionen der Unternehmens-
führung. Die vier wichtigsten werden hier
kurz erläutert:
Strategieentwicklung
In der Ausgangslage muss klar aufgezeigt
werden, wie viel Wachstum das beste-
hende Geschäft hergibt, um danach den
strategischen Gap zu bestimmen. Diese
Lücke ist durch Innovationen zu füllen.
Zum Erarbeiten neuer strategischer Pro-
jekte steht – für alle zugänglich – eine
breite Palette von Methoden und Tools
zum Thema Innovationsmanagement
zur Verfügung. Wichtig ist es, danach die
Umsetzungsmaßnahmen nach bestehen-
dem und neuem Geschäft zu trennen.
Während Bestehendes zur Umsetzung in
die Linie gegeben wird, benötigt das neue
Geschäft besondere Sorgfalt. „Trenne
Altes von Neuem“, empfahl Drucker –
und genau hier können die Kompetenzen
und Fähigkeiten von unternehmerischen
Mitarbeitern genutzt werden.
Organisation
In der Organisation müssen Freiräume
für unternehmerisches, kreatives Denken
und Handeln geschaffen werden. Aber
auch Abgrenzungen sind nötig, damit
das bestehende Geschäft nicht dauernd
infrage gestellt wird. Ein erfolgreiches
Unternehmen schöpft das bestehende Ge-
schäft aus und besitzt die Fähigkeit, zu-
gleich Neues zu schaffen. So arbeitet zum
Beispiel in der Forschung & Entwicklung
ein Teil der Mitarbeiter an Verbesserun-
gen bestehender Produkte, während ein
Thinktank Projekte auf der grünen Wiese
entwickelt.
Personalentwicklung
Mitarbeiter haben unterschiedliche Fähig-
keiten. Für deren Nutzung gilt das Prinzip
auf Stärken aufbauen. „Geborene“ Buch-
halter sind nur glücklich, wenn jeden
Abend Soll und Haben sowie Passiva
und Aktiva übereinstimmen, und krea-
tive Chaoten bringen nie die Buchhaltung
in Ordnung. Eine Unterstützung bieten
hierbei solche Analyseinstrumente wie
die gängigen Persönlichkeitsprofile, mit
denen mit den Mitarbeitern eruiert wer-
den kann, wer wo am besten eingesetzt
wird. Eine Evaluation der Denkstile und
Verhaltenspräferenzen sowie Kompeten-
zen und Stärken hilft auch, den Aufbau
von Neugeschäften abzusichern.
Controlling
Innovationen und neue Geschäfte müs-
sen anders gemessen und beurteilt wer-
den als Bestehendes. Für Start-ups sind
der Kundennutzen und die relative Qua-
lität wichtiger als Umsatz und Ergebnis.
Während zwei Prozent Umsatzwachstum
in einem stagnierenden Markt ein gutes
Ergebnis sein können, muss die gleiche
Kennzahl für ein neues Geschäft viel
höher liegen – jedenfalls höher als das
Marktwachstum. Innovationscontrolling
unterscheidet sich demnach grundsätz-
lich vom klassischen Controlling und
muss getrennt geführt werden.
Viele Unternehmer im Unter-
nehmen entwickeln
Fazit:
Peter F. Druckers Ansatz des „En-
trepreneurial Management“ zeigt, dass
es sehr wohl Sinn macht, vom Unterneh-
mertum im Unternehmen zu sprechen,
denn unternehmerische Mitarbeiter sind
letztlich unentbehrlich, um die Innovati-
onsfähigkeit und damit Überlebensfähig-
keit langfristig zu sichern.
Doch unternehmerisch denkende und
handelnde Mitarbeiter fallen nicht vom
Himmel. Sie müssen von den Unterneh-
men gezielt entwickelt werden – zum
Beispiel, indem die Unternehmens- oder
Bereichsleitung Mitarbeiter mit einem
entsprechenden Potenzial gezielt in die
Strategieentwicklung integriert. Oder
indem sie im Unternehmen Start-ups
schafft, in denen der Führungsnach-
wuchs seine unternehmerischen Fähig-
keiten und Fertigkeiten austesten und
entfalten kann. Ansonsten verpufft das
Potenzial der Mitarbeiter wirkungslos.
Ignaz Furger
R
Hintergrund.
Sieben Bereiche innovativer Chancen (vier
davon unternehmensintern) sind für Furger maßgebend.
Sie sind wichtig, weil sie als zuverlässige Indikatoren für
Veränderungen gelten:
1. Das Unvermutete:
der unerwartete Erfolg, das unerwar-
tete Scheitern, die Überraschung
2. Inkongruenzen:
Unterschiede zwischen Sein und Schein,
zwischen der Wirklichkeit und dem Bild, das man sich
von ihr macht oder das man sich wünscht
3. Änderung in der Anwendung:
Innovation aufgrund von
neuen Anwendungsmöglichkeiten
4. Industriebereiche und Marktstrukturen:
eine plötzliche
Veränderung in der Branche oder der Marktstruktur, die
alle überrascht
5. Demografische Gegebenheiten:
Veränderungen in der
Bevölkerungsstruktur
6. Wandel der Wahrnehmung:
Veränderungen in Bezug auf
Wahrnehmungen, Bedeutungen und Stimmungen
7. Neues Wissen:
neues Wissen im wissenschaftlichen und
außerwissenschaftlichen Bereich.
Systematisch Chancen erkennen
Buchtipp.
Furger hat 2013 einen „Strate-
gie-Leitfaden“ (Weka-Verlag) veröffentlicht.