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personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
03_2014
Transaktionale und transformationale
Kulturelemente widersprechen sich also
vom Ansatz her. Zusätzlich kann sich
auch ihr Mischungsverhältnis in der Kul-
tur über den Lebenszyklus des Unterneh-
mens hinweg verändern. Darum stellt
sich die Frage, wie sich unter diesen Be-
dingungen eine High-Performance-Kultur
etablieren und mit dauerhaftem Erfolg
beibehalten werden kann.
Welche Erfolgsfaktoren sich
identifizieren lassen
Hier lässt sich ein Ideenpool für mögliche
Antworten nutzen, der sich aus Konzep-
ten der Basisliteratur ableiten lässt. Die
Tabelle auf Seite 35 fasst die sechs zen-
tralen Erfolgsdimensionen und 23 Er-
folgsfaktoren zusammen. Die Faktoren
wurden dahingehend charakterisiert, ob
es sich um transaktionale oder transfor-
mationale Kulturelemente handelt (siehe
Spalte 2 in der Tabelle). Des Weiteren
wurde überprüft, auf welcher Ebene
die Faktoren angewendet werden (siehe
Spalte fünf bis sieben). Es können drei
Wirkungsebenen unterschieden werden:
1.
Bei der Makroebene handelt es sich
um die unternehmerische Gesamtper
spektive. Erfolgsfaktoren auf dieser
Kulturebene spiegeln sich vor allem in
der Unternehmensstrategie und -führung
oder in der internen Kommunikation.
2.
Die Mesoebene fokussiert auf die
Frage, wie Mitarbeiterteams High Perfor-
mance erreichen. Erfolgsfaktoren auf die-
ser Ebene spiegeln sich vor allem in den
Projekt- und Teamaufgaben, der Team-
auswahl und -führung, in Feedback-Me-
chanismen und Rollenklärungen wider.
3.
Die Mikroebene fokussiert darauf, wie
die Leistung der einzelnen Mitarbeiter ge-
fördert werden kann. Erfolgsfaktoren auf
dieser Kulturebene finden sich vor allem
in Instrumenten der Mitarbeitermotiva-
tion, Stellenbeschreibungen und Zielver-
einbarungsprozessen.
Je nachdem auf welcher Ebene die Fak-
toren wirken, unterscheiden sie sich in
ihrer Erscheinungsform und in ihrem
Operationalisierungsgrad. Beispielsweise
manifestiert sich der Erfolgsfaktor „Not-
wendigkeit und Sinn“ auf der Makro
ebene in Form von Unternehmenszielen
und dient als Orientierungsleitlinie für
alle Mitarbeiter und Unternehmensberei-
che gleichermaßen. Auf der Mesoebene
wird dieser Erfolgsfaktor konkreter und
zeigt sich zum Beispiel in Form von Be-
reichs- oder Projektzielen oder in der
Konfliktakzeptanz. Auf der Mikroebene
ist der Grad der Operationalisierung am
größten und schlägt sich in klar definier-
ten Vereinbarungen im Hinblick auf die
individuellen Projekt- und Entwicklungs-
ziele sowie das Entlohnungssystem der
Mitarbeiter nieder.
Wann welche Faktoren
zusammenspielen müssen
Große Unterschiede existieren auch bei
der Anwendung der Erfolgsfaktoren im
Zeitverlauf. So können vier Varianten der
Faktorenanwendung unterschieden wer-
den (siehe Spalte vier in der Tabelle):
1.
Das gleichzeitige Verfolgen zweier
Faktoren (zum Beispiel: 13. Erfolg und
Spaß): Dabei steht die Maxime im Vor-
dergrund, beim Verfolgen des einen Fak-
tors den anderen nicht aus dem Auge zu
verlieren (zum Beispiel Erfolg soll Spaß
machen). Die Faktoren widersprechen
sich dabei nicht, sondern sind als gleich-
berechtigte, sich ergänzende Partner zu
verstehen, die nur im Doppelpack agieren
und erfolgreich sein können.
2.
Das abwechselnde Verfolgen zweier
Faktoren (zum Beispiel: 10. Perfektion
und Abenteuer): Da sich die Faktoren dia-
metral zueinander verhalten (Perfektion
zielt auf die Optimierung des Status Quo
ab, während Abenteuer auf das Finden
neuer unbekannter Wege fokussiert), be-
steht die Kunst darin, je nach Situation
und Art der Aufgabe die richtige Ent-
scheidung für die eine oder andere Seite
zu treffen beziehungsweise im richtigen
Moment je nach Analyse der Situation
und Rahmenbedingungen umzuschalten.
3.
Das gleichgewichtige Verfolgen zweier
Faktoren (zum Beispiel: 9. Verteidigung
und Fortschritt): Bei diesen Faktoren er-
scheint es auf den ersten Blick so, als ob
sich die Paare auch in einem unauflös-
baren Widerspruch befänden. Allerdings
wird bei näherer Betrachtung deutlich,
dass sie sich nicht gänzlich gegenseitig
ausschließen. Das Geheimnis liegt hier in
der Integration beider Faktoren zu einem
stimmigen Mischungsverhältnis, zum
Beispiel bestehende Strukturen beibehal-
ten (Verteidigung), aber trotzdem neue
Ansätze ergänzen (Fortschritt).
4.
Das kontinuierliche Verfolgen von Fak-
toren (zum Beispiel: 3. Kompetenz statt
Macht): Hier steht das Ziel im Vorder-
grund, diese Faktoren kontinuierlich und
dauerhaft im Unternehmen zu etablieren,
zu fördern und zu verfolgen. Sie sind als
Basisgerüst für High Performance zu ver-
stehen, da sie zwar nicht zwingend eine
High-Performance-Kultur erzeugen kön-
nen, aber zumindest einen grundsätzli-
chen Leistungsabfall verhindern.
In Summe dienen diese Erfolgsfaktoren
zum einen dem Verstehen, nach welcher
Logik High-Performance-Kulturen funk-
R
Sandra Lucia
Merz
ist Senior Project
Manager bei der
Braincourt GmbH –
Managementberatung und Informa-
tionssysteme. Ihre Arbeitsschwer-
punkte liegen in den Bereichen Pro-
jektmanagement, Business Process
Management und Change Manage-
ment sowie den Interdependenzen
dieser Themen zueinander.
Tel. 0711 75858041
AUTORIN
Quelle.
Dieser Artikel ist ein Auszug aus
dem Buch „Ganzheitliches Performance
Management. Unternehmenserfolg durch
Perspektivenintegration in ein Manage-
ment Cockpit“, das Armin Roth beim
Verlag für Controllingwissen und Haufe-
Lexware herausgegeben hat.