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03_2014
wirtschaft + weiterbildung
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lektive Bewusstsein einer Organisation,
das sich einerseits aus dem Verhalten
der Unternehmensmitglieder ergibt, das
andererseits aber auch das Verhalten
der Unternehmensmitglieder steuert. In
Summe entsteht auf diese Weise „ein Sys-
tem gemeinsam geteilter Werte, Normen,
Einstellungen, Überzeugungen und Ide-
ale“, wie Wolfgang Staehle es ausdrückt.
Dieses System steuert das Verhalten der
Unternehmensmitglieder unsichtbar und
zum Teil unbewusst. Während die Per-
sönlichkeit die Identität eines einzelnen
Menschen prägt, determiniert die Unter-
nehmenskultur laut Geert Hofstede die
Identität eines Kollektivs von Menschen
in einer Organisation. Wie in einem Re-
gelkreis beeinflussen sich kulturelle Vor-
gaben auf der Ebene der Gesamtorgani-
sation und gelebtes Verhalten der Mitar-
beiter auf der Team- und Individualebene
wechselseitig. Dadurch nähern sich die
Ebenen sukzessive an.
Unternehmenskulturen entwickeln sich
langsam und können in drei Kulturebe-
nen, die aufeinander aufbauen, unterteilt
werden: Die tief verinnerlichten Grund-
annahmen bilden laut Edgar Schein die
Kulturbasis, während die Werte als Mit-
telschicht fungieren und die Artefakte die
nach außen klar sichtbaren Verhaltens-
muster darstellen.
Wie die Unternehmenskultur
die Mitarbeiter prägt
Die Werte- und Annahmen-Verinnerli-
chung basiert nach Terrence Deal und
Allan Kennedy auf einem jahrelangen
Prozess, in dem die Mitarbeiter lernen,
mit Problemen und Herausforderungen
auf eine bestimmte Weise umzugehen
beziehungsweise bei der Lösungsfindung
auf eine bestimmte Weise zu denken, zu
handeln und zu fühlen. Dies geschieht
nicht ohne Grund. Da ein bestimmtes
Vorgehen oder Verhaltensmuster den Er-
folg der Organisation durch Erfahrungen
in der Vergangenheit gesichert hat, gilt
das Verhalten als richtig. Die nachfolgen-
den Mitglieder stehen unter dem Druck,
die erlernten Erfolgsfaktoren zu überneh-
men und zu replizieren. Bewährt sich das
Verhalten in wiederholtem Maß, behalten
es die Mitarbeiter bei und betrachten es
zunehmend als selbstverständlich. Im
Lauf der Zeit entstehen daraus unbe-
wusste Verhaltensautomatismen, wie In-
geborg Bothe belegt. Diese werden kaum
noch bewusst reflektiert oder erinnert. Sie
prägen als stillschweigende Hintergrund-
überzeugungen das Denken, Handeln
und Fühlen der Mitarbeiter, wenn sie Pro-
bleme und Aufgaben bewältigen.
Unternehmenskulturen dienen demnach
dem Zweck, überlebenssichernde Ver-
haltensweisen der Vergangenheit zu wie-
derholen und diese als Norm gegenüber
Störungen und Einflüssen zu verteidigen
sowie auch künftig durchzusetzen. Somit
verhalten sich Unternehmenskulturen zu-
tiefst konservativ und beständig.
Wann der Kulturwandel in der
Praxis gelingen kann
Die Praxis zeigt aber, dass sie sich trotz-
dem verändern lassen. So hat sich die
Deutsche Lufthansa AG von einem bü-
rokratischen Kostenminimierer, der im
Sinne des Staates handelt, zu einem
Gewinnmaximierer verwandelt, nach-
dem sie privatisiert wurde. Heute ist das
Unternehmen ein Beispiel für High-Per-
formance-Kultur, das sich dauerhaft mit
Change-Management-Methoden auf der
Kulturebene auseinandersetzt.
Dass solch ein Wandel gelingt, hängt ei-
nerseits davon ab, ob ein Unternehmen in
der Vergangenheit wiederholt dem Druck
unterworfen war, gewohnte Verhaltens-
weisen aufzugeben und durch andere
zu ersetzen. Andererseits spielt auch die
Phase des organisationalen Lebenszyklus
eine Rolle. Je nachdem, ob sich ein Unter-
nehmen in der Aufbau-, Stabilisierungs-,
Erstarrungs- oder Zerfallsphase befindet,
fällt ihm die Entwicklung oder die Abkehr
von erprobten Verhaltensmustern leichter
oder schwerer. So ist es für ein Start-Up-
Unternehmen zum Beispiel völlig normal
neue Lösungen auszuprobieren. In Unter-
nehmen, die sich in der Erstarrungsphase
befinden, nimmt die Innovationsbereit-
schaft dagegen stark ab, was zu einer Blo-
ckade führt.
Hinzu kommt, dass in neu gegründeten
Unternehmen oftmals ein größerer An-
teil an transformationalen im Vergleich
zu transaktionalen Kulturelementen vor-
liegt. Transformationale Kulturen zeich-
nen sich durch eine starke Fokussierung
auf Elemente wie eine gemeinsame Vi-
sion, hohes Commitment, dezentrale und
wenig hierarchische Strukturen sowie
hohe Autonomie aus; durch die Konzen
tration auf hohe Freiheitsgrade und de-
zentrale Strukturen können sie sich
schnell an veränderte Umwelten anpas-
sen, müssen aber Einbußen hinsichtlich
der Effizienz ihrer Prozesse und Leistun-
gen hinnehmen. Transaktionale Kultu-
ren beinhalten dagegen im Kern die An-
nahme, dass alles einem ökonomischen
Austausch- und Leistungsprinzip unter-
worfen ist: Sie fokussieren vor allem auf
Elemente wie detaillierte Aufgabenanfor-
derungen, zentralistische und hierarchi-
sche Strukturen, geringe Handlungsspiel-
räume sowie monetäre Leistungsanreize.
Sie können so ihren Output kontinuier-
lich halten oder verbessern. Allerdings
wird es problematisch, wenn sich die
Rahmenbedingungen verändern. Denn
dann ist nicht länger Effizienz, sondern
Effektivität gefragt und die Kultur stößt
an ihre Grenzen.