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personal- und organisationsentwicklung
32
wirtschaft + weiterbildung
03_2014
nauer, fällt auf, dass sich die Erfolgsfakto-
ren für Hochleistungskulturen vor allem
durch fünf Charakteristika auszeichnen:
• Sie sind komplex: Das Erfolgsrezept
eines Unternehmens lässt sich nicht
einfach eins zu eins auf ein anderes
Unternehmen übertragen.
• Sie sind widersprüchlich: Hochleis-
tungsorganisationen schaffen es, sich
auf den ersten Blick widersprechende
Erfolgsfaktoren in ein stimmiges, dau-
erhaftes Zusammenspiel zu bringen.
• Sie sind variabel: Erfolgreiche Organi-
sationen können sich auf die ständig
neuen Bedingungen einstellen; sie tun
Dinge gleichzeitig oder wandern zwi-
schen verschiedenen Managementpa-
radigmen hin und her, wobei sie jedes
Mal die Gegensätze von Neuem auflö-
sen oder überwinden müssen.
• Sie sind vielschichtig: Die Erfolgsfakto-
ren von Hochleistungsorganisationen
sehen auf der unternehmensweiten
Gesamtebene ganz anders aus als auf
Team- oder Mitarbeiterebene.
• Sie sind Wettbewerbsinitiatoren: Der
Drang nach Hochleistung stellt Mitar-
beiter in den Wettbewerb zueinander.
Gleichzeitig können sie aber nur als
Gruppe erfolgreich bestehen. Diesen
Zwiespalt heben erfolgreiche Organisa-
tionen durch offene und transparente
Regeln auf, nach denen sich jeder Ein-
zelne nicht nur einbringen darf, son-
dern unbedingt einbringen muss.
Anhand dieser Charakteristika wird deut-
lich, dass ein Modell der Gesetzmäßigkei-
ten für Hochleistungskulturen kein ein-
fach zu greifendes Konstrukt sein kann.
Es macht daher Sinn, sich zunächst dem
Begriff „Unternehmenskultur“ zu nähern,
um herauszufinden, wie diese generell
funktioniert und wie eine Kultur entsteht:
Unter einer Unternehmenskultur ver-
steht Christian Scholz das implizite, kol-
Hochleistungsunternehmen und Hoch-
leistungsteams stellen ein Rätsel dar.
Während es einfach ist, das Vorhanden-
sein von Hochleistung festzustellen und
Kriterien dafür zu definieren, ist es sehr
viel komplizierter, wirksame Erfolgs-
faktoren zu identifizieren, die zu Hoch-
leistung in Organisationen führen, wie
Christian Scholz und Albert Schmitt im
Buch „Hochleistung braucht Dissonanz“
erläutern. Die Königsdisziplin aber ist,
Hochleistung in der Unternehmenskultur
so zu verankern, dass sie dauerhaft und
wiederholt erfolgreich erreicht wird.
In der Praxis existiert eine Flut an Ma-
nagementratgebern mit Idealrezepten, die
sich auf spezielle Bereiche wie Mitarbei-
terführung, Anreizsysteme oder Kommu-
nikationsinstrumente konzentrieren und
schnellen Erfolg versprechen. Doch ge-
rade positive Referenzbeispiele und Erklä-
rungsmodelle für Hochleistungskulturen
sind kaum zu finden. Die Frage, welche
Kriterien und Stellhebel einer Unterneh-
menskultur dazu dienen, eine High-Per-
formance-Organisation hervorzurufen,
scheint somit nicht so trivial zu sein.
Was Hochleistungs-
unternehmen ausmacht
Um solche Erfolgskriterien zu bestim-
men, sollte man erst einmal High-Perfor-
mance-Organisationen charakterisieren:
High-Performance-Organisationen schaf-
fen es, über einen langfristigen Zeitraum
hinweg ihre Leistungsprozesse auf einem
konstant hohen Niveau zu halten und
sich gegenüber dem Wettbewerb erfolg-
reich zu behaupten. Studiert man die
aktuelle Literatur zu diesem Thema ge-
Eine Kultur der Hochleistung
dauerhaft etablieren
TIPPS.
Hochleistungsmanagement erscheint wie ein magischer Schlüsselbegriff: Jedes
Unternehmen strebt danach – aber nur wenige wissen, wie sie die „High Performance“
auch langfristig in der Unternehmenskultur verankern. Tatsächlich ist dies ein
schwieriges Unterfangen. Einige Erfolgsdimensionen und -faktoren können weiterhelfen.
Hochleistung.
Um dauerhaft
solche Höchstleistungen zu
erbringen, muss die Unterneh-
menskultur verändert werden.