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03_2014
wirtschaft + weiterbildung
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sonst noch Potenziale aufweisen, die
später – auch in Hinsicht auf den eigentli-
chen Beruf – entwickelt werden können.
Aus einer Schwäche wird
niemals eine Stärke werden
Wer sein Personal lebensphasenorientiert
entwickeln möchte, muss allerdings Ab-
schied nehmen von der Überzeugung, ge-
zielte Entwicklungsmaßnahmen könnten
alle Defizite eines Mitarbeiters ausglei-
chen. Die lebensphasenorientierte Perso-
nalentwicklung geht vielmehr davon aus,
dass aus einer Schwäche niemals eine
wahre Stärke werden wird. Das wesent-
liche Leitprinzip des Personalentwicklers,
fordert Rump, sollte deshalb sein: „Weg
von der Defizitorientierung. Ein Personal-
entwickler schaut sich gewöhnlich das
Profil des Mitarbeiters an und identifi-
ziert die Stärken und Schwächen. Bei den
Schwächen möchte er nachjustieren und
lässt die Stärken völlig unbeobachtet“,
sagt die Wissenschaftlerin. „Das gilt übri-
gens auch für viele Chefs. Natürlich muss
man an den Schwächen arbeiten, aber
jeder Personalentwickler sollte sich darü-
ber klar werden, dass er aus eine Schwä-
che niemals eine Stärke machen kann.“
Unter diesem Gesichtspunkt trennt sich
Von der Heydt seit Einführung der Le-
bensphasenorientierung von den Azubis
oder Mitarbeitern, die erwiesenermaßen
nicht die richtigen Stärken und Talente
für ihren Beruf mitbringen – auch wenn
dies eine erhöhte Fluktuation bedeutet.
Sind Stärken und Talente der Mitarbeiter
einmal identifiziert und deren Zukunft im
Unternehmen gewiss, geht es an die Ent-
wicklungsmaßnahmen. Hier, so Rump,
könne in der lebensphasenorientierten
Personalentwicklung die volle Klaviatur
genutzt werden: „Hier kommen sowohl
die traditionellen Weiterbildungsinstru-
mente zum Einsatz, Training on-the-job,
near-the-job, off-the-job und dazu alle
Möglichkeiten der Arbeitsplatzentwick-
lung sowie die Möglichkeit, in einen ganz
anderen Personaleinsatz hineinzugehen
– die ganze Bandbreite, die wir als Per-
sonalentwickler kennen.“ Wichtig dabei
sei, diese auf die individuellen Bedürf-
nisse der Mitarbeiter in ihrer jeweiligen
Lebensphase abzustimmen und Mitarbei-
ter und Führungskräfte dort abzuholen,
wo sie stehen, so Rump.
Diese Individualisierung ist ein weiteres
wichtiges Kennzeichen einer lebens-
phasenorientierten Personalpolitik und
-entwicklung. Aber ob sich Personaler
nicht in der Praxis zu Tode administrie-
ren, wenn sie für jeden Mitarbeiter ein
individuelles Päckchen schnüren? „Das
Zeitproblem ist ein Thema“, räumt Rump
ein. „Wie kann man Individualität also
handhabbar machen? Zum Teil kann man
Individualität ohne großen Mehraufwand
bearbeiten. Das kann im direkten Kontext
Vorgesetzter und Mitarbeiter geschehen,
denn die beiden sind ohnehin im indi-
viduellen Dialog. Dorthin kann der Per-
sonalentwickler runterdelegieren“, emp-
fiehlt die Professorin. Weiterhin könne
der Personalentwickler aus dem Dilemma
Individualisierung versus Praktikabilität
herauskommen, indem er Zielgruppen
bilde. „Er bündelt Gruppen nach Kriterien
und entwickelt dann zielgruppenspezifi-
sche Angebote. Diversity ist doch nichts
anderes als die Antwort auf den Trend
‚Diversifizierung‘, nämlich Komplexität,
die in der Individualisierung ist, dadurch
handhabbar zu machen, dass man Ziel-
gruppen bildet“, sagt Rump.
Strukturierte Initiative statt
„Speck muss weg“-Aktion
In den Modellunternehmen hatte das
neue Konzept der Lebensphasenorientie-
rung anfänglich mit Akzeptanzproblemen
zu kämpfen. Das berichtet Jürgen Kente-
nich, Leitender Regierungsdirektor des Fi-
nanzamts Trier. Dort seien die Initiatoren
der neuen Personalpolitik gefragt worden,
ob sie nicht genug Steuererklärungen zu
machen hätten. Und ein Teil der Beleg-
schaft, so Ketenich, nehme die Personal-
politik eben nicht an. Insgesamt aber, so
sein positives Resümee, sei das Thema
in der Belegschaft angekommen. Zudem
gehen die Unternehmen jetzt nach Aus-
kunft ihrer Vertreter viel strukturierter an
ihre Personalarbeit heran: „Wir machten
viel, aber unstrukturiert – wie viele Mit-
telständler“, so beschreibt Geschäftsfüh-
rer Herbig die Situation bei Von der Heydt
vor dem Projekt mit den Wissenschaft-
lern aus Ludwigshafen. Auch bei der Karl
Otto Braun GmbH gab es vorher schon
vereinzelte, aber unstrukturierte Aktio-
nen wie „der Speck muss weg“ oder „fit
in den Frühling“, wie deren Chief Human
Resources Manager Michael Bohrmann
berichtet. Jetzt arbeite seine Firma ziel-
gerichteter, resümiert Bohrmann, und mit
einem strukturierten Reporting. Die Zah-
len scheinen in allen Betrieben zu zeigen,
dass der Nutzen stimmt und die Zweifel
bei der Einführung, den zusätzlichen
Arbeitsaufwand und die erhöhte Fluk-
tuation übertrifft, die die neue Personal-
politik mit sich bringen kann. Das fasst
Aigner gegen Ende der Veranstaltung in
Mainz zusammen: „Letztendlich müssen
die Ergebnisse stimmen. Wir machen es,
weil es die beste und billigste Maßnahme
ist, die Mitarbeiter zu motivieren.“
Andrea Kraß
Initiative.
Professor Jutta Rump vom Institut für Beschäftigung und Employability
präsentiert in Mainz die Vorteile einer lebensphasenorientierten Personalpolitk.
Foto: ISB/Alexander Sell