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Das Konzept der lebensphasenorientierten
Personalpolitik
Quelle: Institut für Beschäftigung und Employability / Jutta Rump
Berufsphasen
Handlungsfelder
Lebensphasen
Ausstieg
Ausland
Führung
Reife
Einstieg/
Orientierung
Unternehmenskultur
Organisation
Gesundheitsförderung
Anreiz- und Motivie-
rungssysteme
Personalentwicklung
Mitarbeitergewinnung
Berufliche Werdegänge
Steuerung und Erfolgsbewertung
Führung
Elternschaft
Pflege
Lebens- und Arbeits-
sit. des Partners
Soziales Netzwerk
Ehrenamt
Hobby
Krankheit
Nebentätigkeit
Privat init. Weiter-
bildung
Kritisches bzw. Trau-
matisches Ereignis
Verschuldung
personal- und organisationsentwicklung
30
wirtschaft + weiterbildung
03_2014
Talente der Mitarbeiter machen. Als In
strumente kommen dafür vor allem Mit-
arbeitergespräche infrage. Aber damit
Führungskräfte wirklich gut über die
Qualifikationen der Mitarbeiter Bescheid
wissen, müssen sie im kontinuierlichen
Dialog mit den Mitarbeitern stehen. Und
dies sieht Rump explizit als Aufgabe der
Führungskräfte, nicht der Personaler: Die
Vorgesetzten müssten sich die Zeit neh-
men für eine solche Führungsaufgabe
und nicht im operativen Führungsge-
schäft versinken. Wer eine dialogorien-
tierte Führung betreibe, halte seine Mit-
arbeiter nicht nur für kompetent, sondern
auch für motiviert, und sie könnten sich
auch identifizieren mit dem Team, der
Führungskraft und dem Arbeitgeber. Zur
Durchführung der Gespräche führt die
Professorin aus: „Wichtig ist, Mitarbeiter-
und Personalbeurteilungsgespräche nicht
zu führen, um verschiedene Bewertungs-
kategorien abzuprüfen, sondern um mit
den Mitarbeitern ins Gespräch zu kom-
men und zu wissen, was der Mitarbeiter
jenseits des Arbeitsplatzes macht.“
Dies ist ein besonders Kennzeichen le-
bensphasenorientierter Personalentwick-
lung: Sie konzentriert sich nicht nur auf
formal erworbene Kenntnisse, sondern
betrachtet auch das außerberufliche En-
gagement eines Mitarbeiters. Diese Qua-
lifikationen zahlen letztlich ebenfalls in
das Stellenprofil des Mitarbeiters ein. Her-
bert Zahnen, Geschäftsführer der Zahnen
Technik GmbH aus Arzfeld, nennt dafür
auf der Ergebnispräsentation in Mainz ein
einfaches Beispiel: Ist ein Mitarbeiter zum
Beispiel in seiner Freizeit ein ehrgeiziger
Fußballer, der lernen muss, auch mal auf
der Ersatzbank zu sitzen, so sei dies für
ihn ein Konflikttraining. Denkbar sind
aber auch „Hard Skills“, die ein Mitarbei-
ter bei seinem ehrenamtlichen Engage-
ment oder Hobby sammelt und die ihm
bei seiner Arbeit zugutekommen.
Elf Seiten Gesprächsleitfaden
für zwei Stunden Dialog
Eine so gründliche Talentanalyse und
Feedbackkultur verlangt Führungskräf-
ten und Personalern in der Praxis aller-
dings einiges ab: Herbig berichtet von
den Mitarbeitergesprächen, für die es vor
dem Projekt beim Unternehmen Von der
Heydt einen dreiseitigen Leitfaden gab.
Jetzt sind es elf Seiten und die Mitarbei-
tergespräche dauern mittlerweile an die
zwei Stunden. Auf den Rat der wissen-
schaftlichen Begleiter aus Ludwigshafen
hin nahmen die Verantwortlichen auch
Fragen in den Gesprächsleitfaden mit auf,
die auf die Lebenssituation des Mitarbei-
ters abzielen. „Wir fragen kritisch nach
Ehrenamt, Pflege und der Vereinbarkeit
von Beruf und Familie“, so Herbig. Bei
der Auswertung der ersten lebenspha-
senorientierten Befragung sei man über-
rascht gewesen, wie viele Mitarbeiter
einen Angehörigen pflegen.
Bei der Feedbackkultur legt eine lebens-
phasenorientierte Personalentwicklung
also nicht nur Wert auf die formalen
Mitarbeitergespräche, sondern vor allem
auch auf den kontinuierlichen informel-
len Dialog zwischen Führungskraft und
Mitarbeiter. Das erfordert einen Kultur-
wandel auf der Führungsebene. Bei der
LBS Landesbausparkasse Rheinland-Pfalz
ist dies nach Auskunft des Vorstandsvor-
sitzenden Max Aigner gelungen: Dort
geben sich die Führungskräfte seit Ein-
führung des Projekts auch untereinander
Feedback. Wichtig dabei sei die Fähigkeit
der Manager, nicht nur konstruktive Kri-
tik an Mitarbeitern und ihresgleichen zu
üben, sondern diese auch akzeptieren
zu können: „Wir sind geschult mit Kritik
umzugehen“, sagt Aigner. Dazu gehöre
auch, „mal die Klappe zu halten, wenn
Kritik kommt“.
Versteckte Potenziale in einem
fremden Umfeld fördern
Dieser feedbackorientierte Ansatz leistet
aber noch mehr. Denn neben dem, was
der Mitarbeiter schon kann, steht auch
das, was er leisten könnte, im Fokus der
lebensphasenorientierten Personalent-
wicklung: „Nicht immer ist das, was ein
Mitarbeiter am Arbeitsplatz zeigt, sein
volles Potenzial. Vieles ist versteckt“,
sagt Rump. Eine gute Möglichkeit, diese
Potenziale zu identifizieren, seien Pro-
gramme wie „Seitenwechsel“, bei denen
Mitarbeiter eine Zeit lang in einem ande-
ren Beruf oder Lebensbereich tätig sind.
Die fremde Situation soll helfen heraus-
zufinden, wo Mitarbeiter und Führungs-
kräfte abseits ihres bekannten Umfelds
R
Übersicht.
Neben den Lebensphasen beeinflussen auch die
Berufsphasen die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter. Das
Schaubild zeigt, welche Handlungsfelder sich daraus ergeben.