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02_2014
wirtschaft + weiterbildung
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ckelt, welches den Mitarbeitern die Mög-
lichkeit gibt, ihren Führungskräften zur
erlebten Qualität der Gesprächsführung
und zum Nutzen der Beurteilungsgesprä-
che Feedback zu geben. Gemeinsam mit
Entscheidungsträgern des Unternehmens
wurden die Aspekte herausgearbeitet, die
dem Unternehmen für erfolgreiche Beur-
teilungsgespräche besonders wichtig er-
schienen:
• vertrauensvoller Austausch
• kompetente Gesprächsführung (Fra-
gen, aktives Zuhören …)
• aktive Beteiligung des Mitarbeiters
• konstruktives, entwicklungsförderndes
Feedback
• gemeinsames Erarbeiten von Vereinba-
rungen, Zielen, Lösungen
• konstruktiver Austausch zur persönli-
chen Weiterentwicklung
• Qualität des Gesprächsleitfadens.
Für die ausgewählten Bereiche wurden
Befragungsitems abgeleitet, zu denen die
Mitarbeiter ihr Feedback geben (Abbil-
dung 1). Darüber hinaus sind freie An-
merkungen möglich. Das Feedback wird
anonym über alle Mitarbeiter einer Füh-
rungskraft ausgewertet. Die Führungs-
kräfte erhalten sowohl die Mittelwerte
der einzelnen Feedbackdimensionen wie
auch die Mittelwerte der einzelnen Feed-
backitems. Darüber hinaus erhalten sie
als Benchmark die Mittelwerte über alle
Führungskräfte (Abbildung 2).
Auch eine prozentuale Angabe, wie oft
welches Item mit welchem Ergebnis-
wert beurteilt wurde, ist möglich. Die
freien Aussagen der Mitarbeiter werden
den Führungskräften als Zusammenfas-
sung zur Verfügung gestellt. Dabei wird
darauf geachtet, dass Rückschlüsse auf
Mitarbeiter nicht möglich sind. Die Füh-
rungskräfte erhalten auf diese Weise eine
Rückmeldung darüber, was in der Wahr-
nehmung ihrer Mitarbeiter im Gespräch
gut und was weniger gut gelaufen ist und
wissen, was sie verbessern können.
Feedback soll mehr
Ernsthaftigkeit „erzwingen“
Dieses Vorgehen war nicht unumstrit-
ten. Wie bei anderen Feedbackverfahren
gab es Sorgen und Bedenken. Es gab die
Befürchtung, dass die Mitarbeiter das
Feedback missbrauchen und ihren Füh-
rungskräften „eins auswischen“. Diese
Bedenken waren ungerechtfertigt. Bereits
bei der bisher durchgeführten Pilotierung
zeigte sich, dass die Mitarbeiter durchaus
differenziert mit ihrem Feedback umge-
hen. Führen Führungskräfte gute Gesprä-
che, erhalten sie auch ein entsprechendes
Feedback. Selbst die kritischen Feedbacks
der Mitarbeiter sind differenziert.
Bereits nach der Pilotierung ist festzu-
stellen, dass sich die Gesprächsqualität
allein durch das Einführen des Feedbacks
verbessert hat. Die mit der angekündig-
ten Einführung des Feedbacks erreichte
Ernsthaftigkeit und kommunizierte Be-
deutung des Verfahrens und die angebo-
tenen Trainings haben bereits zu einer
deutlichen Verbesserung der Gespräche
geführt. Das Unternehmen wird das Feed-
back nach der Pilotierung unternehmens-
weit durchführen. Auch im nächsten Jahr
ist dies geplant, damit sich die positive
Veränderung etabliert und gute Mitarbei-
tergespräche zur Selbstverständlichkeit
werden. Erkannte Optimierungspotenzi-
ale bei diesem Tool wurden bereits nach
der Pilotierung umgesetzt. Die nächsten
Schulungen der Führungskräfte werden
gezielt auf die ermittelten Defizite in der
Gesprächsführung ausgerichtet.
Die Geschäftsführung setzt so ein eindeu-
tiges Zeichen, dass ihr qualitativ hoch-
wertige Beurteilungsgespräche wichtig
sind. Sie ist in den Feedbackprozess in-
volviert und bekommt von ihren nachge-
ordneten Führungskräften Feedback. Ein
wichtiger Nebenaspekt ist, dass sich die
Mitarbeiter dadurch, dass sie die Mög-
lichkeit haben, ihren Führungskräften
ein Feedback zu geben, wertgeschätzt
und ernst genommen fühlen. Gleichzeitig
werden auch sie in die Verantwortung für
effiziente Mitarbeitergespräche genom-
men – sie sind mehr denn je aktive Mitge-
stalter des Erfolgs.
Uta Rohrschneider, Henrieke Flachmann
Uta Rohrschneider
ist geschäftsfüh-
rende Gesellschaf-
terin der Grow-up
Mana g emen t be -
ratung und berät seit über 15 Jah-
ren Kunden bei der Implementierung
eines nachhaltigen Human Resources
Managements. Seminare zum Thema
Personalauswahl/Auswahlinterviews
gehören zu ihren Kernkompetenzen.
Henrieke
Flachmann
ist Diplom-Psycho-
login und als Bera-
terin und Trainerin
bei Grow-up tätig. Sie unterstützt Kun-
den unterschiedlicher Branchen bei
der Konzeption und der Durchführung
von Trainings, Workshops und insbe-
sondere auch bei personaldiagnosti-
schen Verfahren.
Vergleich individuelles Profil und
Benchmark-Profil
Abbildung 2.
Zum Feedback an die Vorgesetzten gehörte auch der
Vergleich ihrer Gesprächsführung mit Benchmark-Werten.
Quelle: www.grow-up.de
Vorbereitung auf die Gespräche
Vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre
Gesprächsführungskompetenz
Konstruktives Feedback
Vereinbarungen zur Förderung
Aktive Einbeziehung des Mitarbeiters
...
1 2 3 4 5
= Benchmark-Werte = individuelle Ergebniswerte
AUTORINNEN